Сьогодні: 29 березня 2024, 14:04

Часовий пояс UTC + 2 годин


Правила форуму


Шановні відвідувачі!
Будьте уважні на сторінках даного форуму.
Тут ви не можете створювати теми, а можете лише відповідати у вже створених.
Не займайтесь флудом.
Ставте чіткі запитання та давайте чіткі відповіді.



 Сторінка 2 з 3 [ 23 повідомлень ]  На сторінку Поперед.  1, 2, 3  Далі
Автор Повідомлення
 Тема повідомлення: Re: Інноваційний менеджмент та маркетинг
ПовідомленняДодано: 04 березня 2015, 11:52 
Адміністратор
Аватар користувача

З нами з: 03 грудня 2009, 19:21
Повідомлення: 50
Звідки: Україна, Чернівці
Прізвище: Баранник
Ім'я: Олександр
Спеціальність: Маркетинг
nshaleva написав:
Чому неможливо скачати лекції з курсу "Інноваційний менеджмент і маркетинг"?


Помилку виправлено. Дякуємо за зауваження та звернення.



_________________
Зображення
Офлайн
 Профіль  
 
 Тема повідомлення: Re: Інноваційний менеджмент та маркетинг
ПовідомленняДодано: 25 травня 2015, 11:20 

З нами з: 23 лютого 2015, 20:26
Повідомлення: 2
Прізвище: Шалева
Ім'я: Наталыя
Спеціальність: Економічна кібернетика
Номер групи: 321
Скиньте будь-ласка усі лекції з курсу


Офлайн
 Профіль  
 
 Тема повідомлення: Re: Інноваційний менеджмент та маркетинг
ПовідомленняДодано: 22 листопада 2015, 18:23 

З нами з: 07 січня 2010, 15:12
Повідомлення: 88
Прізвище: Буднікевич
Ім'я: Ірина
Спеціальність: Маркетинг
ФІНАНСУВАННЯ ІННОВАЦІЙНИХ ПРОЦЕСІВ
1. Завдання системи фінансування інноваційної діяльності
Інноваційна діяльність сьогодні потребує значних витрат, що обумовлено великою наукомісткістю інноваційних продуктів. Навіть великі корпорації не завжди мають достатньо коштів, щоб самостійно фінансувати створення та впровадження нового продукту. Тому кожне підприємство, зважаючи на свої можливості, повинно розробляти оптимальну стратегію фінансування інноваційної діяльності. Це передбачає належне економічне обґрунтування інноваційних програм та проектів, визначення джерел і суб'єктів їх фінансування та своєчасне забезпечення надходжень коштів протягом періоду їх реалізації.
Суб'єктами фінансування інноваційних процесів можуть бути самостійні підприємства, інноваційні фонди, банківські установи, інтегровані фінансово-промислові структури, територіальні органи управління, а також приватні особи. Усі вони певною мірою беруть участь у відтворювальному процесі та формують кінцевий суспільний продукт, отже, зацікавлені в науково-технічному розвитку, який безпосередньо визначає розвиток соціально-економічний.
Система фінансування інноваційної діяльності на рівні держави покликана забезпечити вирішення таких завдань:
— створення необхідних передумов для швидкого й ефективного впровадження технічних новинок в усі ланки господарського комплексу країни, забезпечення її структурно-технологічної перебудови;
— збереження і розвиток стратегічного науково-технічного потенціалу в пріоритетних напрямах економічної діяльності;
— створення необхідних матеріальних умов для збереження і розвитку наукового потенціалу країни, запобігання відпливу наукових кадрів за кордон;
Ці завдання можуть вирішуватися шляхом прямого бюджетного фінансування, надання грантів недержавними організаціями та фондами, через створення інституційно-правових умов, за яких заохочувалося б фінансування науково-дослідних робіт комерційними структурами.
Система фінансування інноваційної діяльності на рівні окремих суб'єктів підприємницької діяльності націлена передусім на фінансування інноваційних проектів, що забезпечують зміцнення конкурентних позицій підприємств.
Вихідними принципами, на основі і з урахуванням яких слід вибудовувати систему фінансування інновацій, є:
а) чітка цільова орієнтація, що сприяє швидкому й ефективному впровадженню інновацій;
б) логічність, економічна обґрунтованість і юридична захищеність прийомів і механізмів залучення інвестицій;
в) множинність джерел фінансування;
г) комплексність і гнучкість, що передбачає здатність одночасно фінансувати заплановані технічні та технологічні нововведення, ефективно перерозподіляючи грошові потоки.
Впровадження інновацій, як і фінансовий менеджмент, має на меті підвищення результативності та ефективності господарювання. Отже, ефективне управління фінансами безпосередньо стосується і фінансування інноваційної діяльності, передбачаючи залучення інвестицій у ті інноваційні програми і проекти, які забезпечують високу фінансову віддачу.
Інвестиції (лат. investio – одягаю) – довготермінові вкладення капіталу в різні сфери діяльності з метою отримання прибутку. Інвестиції в інноваційну діяльність підприємства передбачають такий рівень їх прибутковості, який би був не меншим, ніж віддача від вкладення вільних фінансових коштів на депозити.
Інвестування інноваційної діяльності здійснюється на основі розроблених інноваційних програм або проектів.
Інноваційна програма – програма інноваційної діяльності, яка спрямована на досягнення цілей розвитку і передбачає участь у її реалізації різних юридичних і фізичних осіб (в т. ч. іноземних), а також держави і міжнародних організацій.
Фінансування програми передбачає:
— вивчення доцільності інноваційної програми (за витратами і запланованим прибутком з урахуванням можливих ризиків);
— розроблення плану реалізації програми;
— організацію фінансування, в тому числі: оцінювання можливих форм фінансування і вибір такої, що відповідає вимогам інноватора; визначення організацій-інвесторів і структури джерел фінансування; контроль виконання плану й умов фінансування.

2. Види і джерела фінансування інноваційної діяльності
Фінансування інноваційних програм здійснюють шляхом самофінансування або з використанням позичкових і залучених засобів. З огляду на це система фінансування інноваційних програм охоплює такі елементи: джерела фінансування; організаційні форми (механізм) фінансування.
Інвестиції для фінансування інноваційних програм поділяють на три групи: прямі, супутні, фінансування науково-дослідних робіт.
Прямі інвестиції використовуються безпосередньо для реалізації інноваційного проекту. До них відносять інвестиції в основні засоби (матеріальні та нематеріальні активи) і в оборотні кошти. Інвестиції в основні засоби включають: придбання (чи виготовлення) нового обладнання, в Т. ч. витрати на його постачання, встановлення і запуск; модернізацію діючого устаткування; будівництво і реконструкцію будівель і споруд; технологічні пристрої, що забезпечують роботу устаткування; нове технологічне оснащення і модернізацію наявного устаткування. Інвестиції в оборотні кошти забезпечують: нові та додаткові запаси основних і допоміжних матеріалів; нові та додаткові запаси готової продукції; збільшення рахунків дебіторів. Інвестиції в нематеріальні активи найчастіше пов'язані з придбанням нової технології (патенту чи ліцензії) і торгової марки.
Супутні інвестиції - це вкладення в об'єкти, які пов'язані територіально і функціонально з інноваційним об'єктом і які необхідні для його нормальної експлуатації (під'їзні колії, лінії електропередач, каналізація тощо), а також вкладення невиробничого характеру (охорона навколишнього середовища, соціальна інфраструктура).
Інвестиції в НДР забезпечують і супроводжують проект. Це насамперед матеріальні засоби (устаткування, стенди, комп'ютери і різноманітні прилади), необхідні для проведення передпроектних досліджень, а також оборотні кошти, наприклад, для забезпечення поточної діяльності НДІ чи вищого навчального закладу на замовлення підприємства.
В даний час в якості основних джерел фінансування інноваційної діяльності виступають:
- бюджетні асигнування;
- державні спеціальні фонди;
- кошти спеціальних позабюджетних фондів фінансування інноваційної діяльності які формуються інноваційними підприємствами, регіональними органами управління;
- кошти крупних промислових компаній, акціонерних товариств, венчурних фірм;
- власні кошти виконавців наукових розробок (промислових фірм, приватних некомерційних закладів, вищих навчальних закладів);
- фінансові ресурси різних типів комерційних структур (інвестиційних компаній, комерційних банків, страхових компаній, пенсійних фондів);
- кредитні ресурси спеціально уповноважених урядом інноваційних банків;
- конверсійні кредити для науково-технічних та виробничих підприємств оборонного комплексу;
- іноземні інвестиції промислових і комерційних фірм і компаній;
- кошти національних і закордонних наукових фондів;
- наукові гранти;
- приватні нагромадження фізичних осіб.
Власні фінансові кошти підприємства. Серед них виокремлюють: прибуток і амортизаційні відрахування; мобілізація внутрішніх активів - частина оборотних активів підприємства вилучається із основної діяльності, оскільки ця діяльність уповільнюється через капітальне будівництво, і витрачається на фінансування цього капітального будівництва; грошова частина внесків власників підприємства - додаткові внески у статутні фонди власників підприємства. Використовуються найчастіше для фінансування невеликих за обсягами робіт інноваційних проектів чи програм (наприклад, впровадження системи стандартів якості, модернізація устаткування, модифікація продукції тощо).
Залучені фінансові кошти. Є способом збільшення власного капіталу, оскільки не повертаються особам, що їх надали. Формами залучення коштів є емісія акцій, доброчинні внески спонсорів.
Позикові фінансові кошти передбачають повернення їх зі сплатою відсотків за користування або без сплати. їх джерелами є кошти бюджетів, позабюджетних фондів, комерційні та інші кредити, іноземні інвестиції.
Кошти бюджетів включають кошти Державного бюджету України, кошти місцевих бюджетів, власні кошти спеціалізованих державних і комунальних інноваційних фінансово-кредитних установ. За їх рахунок фінансують цільові комплексні програми, фундаментальні та окремі прикладні дослідження, що мають важливе значення для країни і здійснюються переважно спеціалізованими науково-дослідницькими організаціями. Формами є кошти бюджетів,
Найважливішим фінансовим джерелом, що забезпечує вирішення великомасштабних науково-технічних проблем, є засоби державного бюджету. Держава надає кошти на безповоротній основі і ставить своїм головним завданням сприяння розвитку фундаментальних наукових досліджень і підвищення наукової кваліфікації вчених. Державний фонд фундаментальних досліджень (далі - ДФФД) утворено відповідно до Закону України "Про наукову і науково-технічну діяльність" для підтримки на конкурсній основі фундаментальних наукових досліджень у галузі природничих, технічних і гуманітарних наук, що проводяться науковими установами, вищими навчальними закладами, вченими. Для цього фонд організує експертизу і конкурсний добір проектів наукових досліджень, пропонованих науковими установами й окремими творчими колективами, здійснює фінансування відібраних проектів і контроль над використанням виділених для них засобів. Фонд є некомерційною організацією і не переслідує мету отримання прибутку. Засоби даного фонду формуються в національній і в іноземній валюті за рахунок державних асигнувань (від сум. призначених у бюджеті України на фінансування науки), добровільних внесків підприємств, установ, організацій і громадян (у тому числі іноземних юридичних і фізичних осіб), інших джерел коштів.
Ці засоби використовуються на субсидії (гранти) для фінансування ініціативних проектів фундаментальних наукових досліджень, проведених науковими колективами й окремими вченими. Частина засобів йде: на дотації науково-дослідним організаціям і вищим навчальним закладам з метою розвитку їхньої матеріально-технічної бази; на виплату стипендій і посібників особам, що навчаються в аспірантурі і докторантурі; на стажування вчених і фахівців у наукових центрах України і за кордоном; на видання і придбання наукової літератури; встановлення і підтримка наукових контактів; одержання інформації з вітчизняних та іноземних баз даних.
Фонд сприяння розвитку малих форм підприємств у наукової технічній сфері покликаний надавати фінансову підтримку і сприяти створенню малих наукомістких фірм, інкубаторів бізнесу, інноваційних інжинірингових центрів та інших аналогічних підприємств. Засоби фонду можуть витрачатися і на заохочення конкуренції в науково-технічній сфері шляхом надання фінансової підтримки високоефективним наукомістким проектам, що розробляються малими інноваційними підприємствами
Даний фонд є державною некомерційною організацією. Основними завданнями фонду виступають:
• сприяння проведенню державної політики, формування ринкових відносин у науково-технічній сфері шляхом підтримки створення і розвитку інфраструктури малого інноваційного підприємництва;
• участь у реалізації федеральних, гаїузевих і регіональних програм і проектів, що забезпечують демонополізацію процесу створення й освоєння нових технологій, насичення ринку зробленими на їхній основі конкурентоспроможними товарами;
• сприяння створенню нових робочих місць для ефективного використання наявного в країні науково-технічного потенціалу;
• підтримка впровадження нових технологій і ноу-хау з використанням патентів і ліцензій;
• залучення суб’єктів малого підприємництва до реалізації державних науково-технічних програм і замовлень.
Основними джерелами формування засобів цього фонду є бюджетні асигнування, добровільні внески підприємств, установ, організацій і громадян, у тому числі іноземних юридичних і фізичних осіб, інші надходження від діяльності фонду.
Довгострокові кредити є найпоширенішими джерелами фінансування інноваційних проектів. Серед них виділяють традиційні (комерційні) кредити і нетрадиційні – лізинг, форфейтинг та франчайзинг), які надаються вітчизняними та іноземними юридичними особами під боргові зобов'язання.
1. Довгостроковий комерційний кредит. Надається на термін реалізації інноваційного проекту. Умови кредитування узгоджуються безпосередньо між банком і підприємством-позичальником (суб'єктом кредитування), на що значною мірою впливає перспективність і комерційна привабливість проекту, яку банк аналізує у процесі ознайомлення з бізнес-планом його реалізації, а також фінансовий стан і ділова репутація позичальника.
2. Лізинг. Це довгострокова оренда машин та обладнання. Дає змогу зменшити розмір початкових інвестицій у створенні виробничих підприємств чи диверсифікації виробництва.
3. Форфейтинг. Фінансова операція, що перетворює комерційний кредит на банківський. Може використовуватися для акумулювання фінансових коштів у процесі реалізації інноваційного проекту, якщо в інвестора бракує коштів для інновацій. Терміни погашення векселів, які при цьому підписує інвестор, рівномірно розподілені у часі, що дає змогу отримати відстрочку по платежах і гарантії банку щодо їх забезпечення.
4. Франчайзинг. Є найповнішою фінансовою схемою залучення інвестиційних ресурсів в інноваційну діяльність. Передбачає тиражування інновацій завдяки залученню великого капіталу. Окрім фінансових коштів за договором франшизи, інноваторові можуть бути передані нематеріальнії активи (технології, ноу-хау), торговельний знак, імідж фірми тощо. Франчайзинг поєднує переваги кредиту і лізингу.
Іноземні прямі інвестиції. Залучаються переважно для реалізації масштабних проектів, пов'язаних з технологічним оновленням виробництва, реорганізацією та диверсифікацією діяльності тощо. Вони можуть радикально поліпшити конкурентні позиції підприємства завдяки впровадженню сучасних технологій (в ефективному використанні яких зацікавлені іноземні партнери). В Україні їх залучають у приватизаційні процеси. Поширенішим є спільне інвестування інноваційних проектів вітчизняними та іноземними інвесторами на правах дольової участі (спільне підприємство). Однак обсяги залучення іноземних інвестицій в Україні нині недостатні, що зумовлено несприятливим інвестиційним кліматом і невисокою привабливістю більшості вітчизняних підприємств для іноземних інвесторів. Інвестиційними інструментами є облігації. Вони відрізняються від акцій тим, що: за ними здійснюється фіксована виплата відсотків (інколи відсоткова ставка може мати плаваючий характер); вони мають фіксований термін дії; за ними виплачується основна сума при погашенні; за ними діє переважна вимога стосовно активів за невиконання зобов'язань.


3. Обгрунтування джерел фінансування і вибір інвестора
Надані на інноваційний проект кошти мають певну вартість, і за їх використання треба платити, незалежно від джерела отримання. Формою плати за використання фінансових ресурсів можуть бути: дивіденди – акціонерам, відсоткові відрахування – кредиторам, що надали грошові ресурси на певний час. Врахування і аналіз розміру плати за користування фінансовими ресурсами є одним із основних завдань при визначенні джерел залучення інвестицій.
Вибір джерел інвестування інноваційних проектів та програм значною мірою залежить від умов надання кредитів. Наприклад, вітчизняні підприємства можуть скористатися послугами вітчизняних та іноземних банків; портфельних інвесторів – приватних фондів; портфельних інвесторів – фондів допомоги; стратегічних інвесторів. Кожен із них здійснює власну політику щодо умов надання кредитів.
Вітчизняні банки. Знають специфіку та умови ведення бізнесу в Україні найкраще, розуміють вітчизняну фінансову звітність і систему бухгалтерського обліку, можуть запропонувати консультації щодо зниження витрат фінансування, посилаючись на власний досвід. Водночас вони остерігаються ризику і будуть, найімовірніше, вимагати істотного забезпечення кредитних угод.
Іноземні банки. Фінансування за рахунок позичкових коштів іноземних банків можливе на триваліший період і за нижчою вартістю, ніж вітчизняних банків. Крім того, іноземні банки мають доступ до більших обсягів капіталу. Однак вони дуже розбірливі у виборі підприємств, яким можуть надати кредит, і воліють кредитувати виробничі, комунальні, телекомунікаційні підприємства, а також експортні галузі. Збільшення кількості іноземних банків в Україні (через їх філії) останнім часом розширило коло підприємств, які можуть скористатися їхніми послугами.
Портфельні інвестори. Це інвестиційні фонди (приватні фонди і фонди допомоги), фонди венчурного капіталу, пенсійні фонди, страхові фонди тощо. Вони намагаються об'єднати доходи від виплати дивідендів і від підвищення вартості основних засобів (підвищення вартості акцій). Зазвичай не претендують на контрольний пакет акцій, але хочуть мати право голосу в управлінні підприємством, у яке інвестують кошти (голосування на зборах акціонерів, представництво в раді директорів).
Фонди допомоги. Ці інвестиційні інститути підтримують іноземні уряди. Зазвичай вони інвестують кошти у розмірі від 50 000 до 3 млн. дол. США, тобто займаються інвестуванням малих і середніх, а також дочірніх підприємств (особливо за новими напрямами діяльності). Вони працюють безпосередньо із суб'єктами підприємництва. Зі світової практики відомо, що фонди допомоги більше інвестують у період політичної та економічної нестабільності. Оскільки їх діяльність підтримують іноземні уряди, на процес прийняття ними рішень щодо фінансування впливають політичні фактори.
Стратегічні інвестори. Ними можуть бути: компанії, які працюють у тій самій галузі, що й підприємство, у яке вони інвестують; їх мета – розширити існуючі напрями своєї діяльності; компанії, що працюють в іншій галузі промисловості, але намагаються краще використовувати свої активи; фінансово-промислові групи (ФПГ), що прагнуть розвивати стратегічні зв'язки.
Стратегічні інвестори здебільшого оцінюють вартість акцій підприємства вище, ніж портфельний інвестор. Вони налаштовані на довгострокове співробітництво і прагнуть мати значні повноваження при прийнятті стратегічних і оперативних рішень (контрольний пакет акцій, як мінімум – місце в раді директорів); можуть вдаватися до непопулярних заходів, пов'язаних з реорганізацією, зміною стратегії підприємства.
Іноземні стратегічні інвестори намагаються створити канали збуту на закордонних ринках і шукають підприємства, що утримують значну частку ринку або конкретні права на її частку. Крім того, вони розраховують організувати виробництво з низькою собівартістю, знайти висококваліфіковану й відносно недорогу робочу силу. Іноді стратегічний інвестор може знайти нову технологію, одержати вигоду від взаємодії з підприємствами в інших країнах, зокрема можливість продажу продукції (якщо це постачальник) чи готове джерело сировини і матеріалів (якщо це покупець). Найкращим напрямом інвестиційної діяльності для стратегічних інвесторів є підприємства середнього розміру, особливо коли сума інвестицій забезпечує одержання права голосу при прийнятті основних оперативних рішень.
Публічна емісія акцій і облігацій. Використовується відомими великими підприємствами, акції яких мають попит. Додатковий їх випуск і реалізація на фондовому ринку дає змогу підприємству диверсифікувати склад акціонерів (при тому, що жоден інвестор не має контрольного пакета акцій), збільшує ліквідність проданих акцій і є відмінною рекламою для підприємства у разі успіху. Однак публічна емісія акцій потребує додаткових витрат, пов'язаних з високою вартістю підготовки і витратами на емісію, рекламу тощо. Крім того, заздалегідь невідомо, скільки грошей буде отримано, якщо тільки акції не розміщені попередньо в одного чи декількох покупців. В Україні такий спосіб залучення фінансових коштів поки що застосовують рідко.

4. Фінансування інноваційної діяльності венчурним капіталом
За обмежених фінансових ресурсів підприємства доцільно використовувати принципово нові механізми залучення коштів в інноваційну сферу, серед яких важливу роль відіграє фінансування за участю венчурного капіталу.
Венчурний (ризиковий) капітал – якісно новий спосіб інвестування коштів великих компаній, банків, страхових, пенсійних та інших фондів в акції малих інноваційних фірм, що мають значний потенціал зростання і реалізують інноваційні проекти з високим рівнем ризику.
Обов'язковою умовою такого інвестування є участь інвестора в управлінні інноваційною фірмою і отримання прибутків від продажу її акцій на фондовій біржі.
За допомогою венчурних фондів заповнюються «мертві зони», нецікаві для великого монополістичного капіталу. Малі інноваційні фірми проникають у ці технологічні ніші. Отже, венчурний капітал є засобом освоєння новітніх науково-технічних досягнень завдяки сучасним формам міжфірмового співробітництва і кооперації та нетрадиційним джерелам фінансування малих наукомістких підприємств.
Венчурний капітал розширює можливості створення і розвитку нової продукції, прискорює інноваційні процеси, підвищує науково-технічний рівень виробництва, формує конкурентне середовище в сфері науки і наукового обслуговування. Він є тією частиною фінансового капіталу, яка формується за рахунок позичкового та акціонерного капіталів і спрямовується на фінансування інноваційного процесу переважно в тій його частині, яка забезпечує виробництво знань. Венчурний капітал пов'язаний із здійсненням ризикових проектів і забезпечує реалізацію вартості продукту інноваційних венчурних фірм.
Фінансування інноваційних проектів за участю венчурного капіталу активно використовують у країнах з розвинутою економікою. Фірми венчурного капіталу (інвестиційні венчурні фонди, венчурні капіталісти), так само як і банки, надають фінансові кошти, необхідні для інновацій. Однак банківське та венчурне фінансування суттєво різняться. Банки є кредиторами: вони очікують повернення позик з певним відсотком. До того ж підприємство зобов'язане надати банку гарантію своєчасного повернення кредиту. Іншим є механізм венчурного фінансування: фірми венчурного капіталу стають співвласниками підприємства, інвестують в нього капітал і отримують за це частку акцій. Банки надають перевагу короткостроковим позикам, а фірми венчурного капіталу роблять внески на довгостроковий період і не вимагають від підприємців банківських гарантій, а отже, беруть на себе значний ризик. Мета венчурного інвестора – вкладення коштів у підприємство, яке організовує роботу настільки ефективно, щоб через 5– 7 років після продажу акцій отримати суму, яка в 3–5 разів перевищила б початковий внесок.
Проблема отримання доходу на венчурний капітал тісно пов'язана з характером продукту інноваційних венчурних фірм і відносинами власності між суб'єктами венчурного капіталу. На ринку венчурного капіталу реалізовується додана вартість: венчурні капіталісти отримують дохід від реалізації своєї монополії на знання.
Діяльність венчурних фірм характеризується певними особливостями:
1. Формується фірма за рахунок коштів індивідуальних та інституційних інвесторів, а управління нею здійснює призначена вкладниками компанія венчурного капіталу – висококваліфіковані спеціалісти у сфері інноваційного та фінансового менеджменту.
2. Акумульовані кошти фірма венчурного капіталу вкладає у ретельно відібрані інноваційні проекти шляхом придбання пакета акцій інноваційних підприємств, які ще не котируються на біржі. Здійснення венчурного фінансування на пайових, а не боргових засадах створює найсприятливіші умови для реалізації інноваційних задумів, надаючи підприємцям необхідний час для розроблення та даючи їм змогу уникнути фінансової відповідальності.
3. Венчурні капіталісти є активними інвесторами, тобто вони не залишають компанію після надання їй фінансових ресурсів, а беруть активну участь в управлінні нею, забезпечуючи корисними діловими порадами та необхідними зв'язками з фінансовими та бізнесовими структурами. Це дає можливість постійно контролювати ринкову кон'юнктуру, значно знижуючи ризик втрати доходів.
4. Венчурні капіталісти виходять із складу проінвесто-ваної ними компанії через продаж належного їм пакета акцій у час досягнення ними такої вартості, яка б свідчила про перетворення компанії-початківця на компанію, спроможну розвиватися самостійно. Тобто доходами венчурної фірми є різниця між початковою ціною акцій підприємства та її величиною на завершальному етапі інвестицій.
За оцінкою економістів, у 15% випадків капітал, вкладений у проект, цілком втрачається; 25% ризикових фірм несуть збитки протягом тривалішого часу, ніж передбачалося; 30% – дають невеликий прибуток; 30% – протягом декількох років багаторазово перекривають прибутком усі вкладені кошти. У 1986–1993 pp. доходи фондів ризико-вого капіталу в США в середньому в 10–20 разів перевищували суму вкладеного капіталу.
Залежно від інвестиційних перспектив виділяють три типи венчурних підприємств:
— низькопотенційні підприємства для венчурного капіталу, прибутки яких за 5 років становлять 50 млн. доларів. Такі підприємства не дуже привабливі для венчурних інвесторів, однак їх кількість на ринку сягає 90% усіх інноваційних підприємств;
— венчури середнього ринку, прибутки яких коливаються від 10 до 50 млн. доларів щорічно. Саме вони потребують участі венчурного капіталу;
— високопотенційні підприємства, які мають понад 50 млн. доларів щорічного прибутку впродовж 5 років. Вони найпривабливіші для венчурних інвесторів. Як правило, мають корпоративну форму власності і становлять 1% загальної кількості інноваційних підприємств.
У США існує понад 1,5 млн. венчурних компаній. До того ж високими є темпи виникнення нових фірм і ліквідації неефективних. У загальній кількості реципієнтів венчурного капіталу США надзвичайно висока частка високотехнологічних галузей (комп'ютери, програмне забезпечення, біотехнологїї, екологічні та медичні технології). Так, у
Першим фондом венчурного капіталу в нашій державі Оув фонд «Україна», створений у 1992 р. Він здійснив інвестиції в понад 30 вітчизняних компаній на загальну суму до 10 млн. дол. США. У 1994 p. розпочав свою роботу
Western NIS Enterprise Fund (з капіталом 150 млн. дол. США), а в 1998 р. – Black Sea Fund (належить до складу компанії з управління активами Global Finanse), загальний капітал якого становить приблизно 60 млн. дол. США. У цьому ж році було створено компанію Evroventures Ukraine (з капіталом 30 млн. дол. США). Велика частка фінансування названими фондами (за винятком Western NIS Enterprise Fund) здійснюється за рахунок Європейського банку реконструкції та розвитку.
Експерти оцінюють загальну суму залученого цими фондами капіталу в межах 200–300 млн. дол., але фактично інвестовано не більше 100 млн., що становить приблизно 2 дол. на особу. Щорічні надходження до венчурних фондів Західної Європи в останні роки становлять 50–60 дол. на людину.
Одним із найактивніших венчурних фондів, що діють в Україні, є фонд Western NIS Enterprise Fund. Він реалізує широку програму інвестицій у приватний бізнес шляхом внесків до статутного фонду, кредитів, лізингу, технічної допомоги та інших заходів, які сприяють розвиткові малих і середніх приватних підприємств.

5. Форми та особливості лізингового фінансування
Одним з інструментів кредитування різних операцій з купівлі машин, обладнання та інших товарів є лізинг. Це особливий вид оренди. Його застосовують передусім для швидкого промислового освоєння великих технічних новацій, що вимагає придбання дорогого обладнання.
Лізинг (англ. leasing – оренда) – довготермінова оренда машин, обладнання, транспортних засобів, виробничих споруд тощо на підставі договору між орендодавцем і орендарем, що передбачає можливість їх викупу орендарем.
Отже, лізинг є одним із способів ефективної інвестиційної діяльності, коли компанія, що має вільні фінансові кошти, може брати участь у фінансуванні підприємницьких проектів інших фірм (найчастіше малих та середніх), які не мають необхідних коштів для повномасштабного фінансування цих проектів.
Лізингова (орендна) операція визначається як господарча операція суб'єкта підприємницької діяльності (орендодавця), що передбачає передавання права користування матеріальними цінностями іншому суб'єкту підприємницької діяльності (орендарю) на платній основі та на визначений термін. При цьому право власності на зазначені матеріальні цінності на весь термін договору зберігається за орендодавцем і враховується на його балансі.
Об'єктами лізингу є рухоме і нерухоме майно, що належить за чинним класифікатором до основних засобів, крім майна, забороненого до вільного продажу на ринку.
За схемою лізингу беруть у довгострокову оренду переважно сучасне устаткування, діагностичну апаратуру, контрольно-вимірювальні прилади, цілісні технологічні комплекси та лінії, міні-заводи «під ключ», медичне устаткування, сільськогосподарську техніку тощо. По закінченні терміну лізингового договору і виплати орендарем повної вартості майна й визначених відсотків це майно стає його власністю або, якщо це обумовлено умовами договору, повертається лізингодавцю.
Суб'єктами лізингу є юридичні особи, що беруть участь у лізинговій операції. До них відносять: лізингодавця – юридичну особу (найчастіше спеціально створену з цією метою лізингову компанію), що передає в лізинг за договором спеціально придбане для цього майно; лізинго-одержувача – юридичну особу, що отримує за договором майно в тимчасове користування:
З огляду на термін та повноту окупності витрат лізин-годавця всі лізингові операції поділяють на оперативний лізинг і фінансовий:
1) оперативний лізинг – лізинг з неповною окупністю, за якого витрати лізингодавця, пов'язані з придбанням майна, яке здають у лізинг, скуповуються лише частково за рахунок першого терміну оренди; по закінченні його майно передається іншому клієнту. При цьому ризик псування чи втрати майна лежить здебільшого на лізинго-давцеві;
2) фінансовий лізинг – лізинг з повною окупністю, за якого витрати лізингодавця, пов'язані з придбанням майна, яке здають у лізинг, скуповуються повністю за перший


Офлайн
 Профіль  
 
 Тема повідомлення: Re: Інноваційний менеджмент та маркетинг
ПовідомленняДодано: 22 листопада 2015, 18:29 

З нами з: 07 січня 2010, 15:12
Повідомлення: 88
Прізвище: Буднікевич
Ім'я: Ірина
Спеціальність: Маркетинг
История венчура (эпизод 1)
Появление венчурного капитала совпало по времени с эпохой «Битлз», хиппи, «революциями молодежной субкультуры» в США и Европе и выходом человека в космос, а его становление связано с бурным развитием компьютерных технологий и Интернета. Современные гиганты компьютерного бизнеса «Apple Computers», «Compaq», «Sun Microsystems», «Microsoft», «Lotus», «Intel» сумели стать тем, кем они есть теперь, во многом благодаря венчурному капиталу. Более того, бурный рост новых отраслей, таких как персональные компьютеры и биотехнология, оказался возможным в основном при участии венчурных инвестиций. В становлении таких современных биотехнологических лидеров рынка, как «Amgen», «Genentech», «Biogen», венчурный капитал сыграл ключевую роль. Сегодня венчурное инвестирование стало одним из самых эффективных инструментов внедрения прикладных инновационных разработок, позволяя «заточить науку под рынок».
До появления венчурного капитала в мире были известны несколько источников финансирования малого и среднего бизнеса: банковский капитал, крупные корпорации и компании и состоятельные люди, которых жители англоязычного мира называют бизнес-ангелами (business angels).
Первый венчурный фонд, сформированный Артуром Роком в 1961 г., был размером 5 млн дол. США, из которых инвестировано было всего 3 млн. Но результаты работы фонда оказались ошеломляющими: израсходовав всего 3 млн, А. Рок через непродолжительное время вернул инвесторам почти 90. После этого у него были проекты, приведшие к появлению таких известных сегодня имен, как «Intel» и «Apple Computer». К 1984 г. имя Артура Рока стало синонимом успеха. В Европе венчурный капитал появился чуть более 20 лет назад. Первые шаги в этом направлении сделала Великобритания. Если в 1979 г. общий объем венчурных инвестиций в этой стране составлял всего 20 млн. фунтов, то в 1987 г. он уже превышал 6 млрд. фунтов. В настоящее время количество проинвестированных частных компаний в Европе составляет около 200 000. В 1996 г., во время последнего периода бурного подъема этого инвестиционного бизнеса, в нем трудились более 3000 профессиональных менеджеров и инвесторов. В 20 странах Европы насчитывалось 500 венчурных фондов и компаний. Тогда же объем инвестиций достиг рекордной отметки 6,8 млрд ECU. При этом 15% всех инвестиций было сделано за пределами Европы [1]. Венчурное финансирование стало одним из двигателей экономики развитых стран, хотя объем его капиталовложений в общем инвестиционном потоке относительно невелик. Венчурные фонды и компании живут по формуле — высокий риск (high risk) — высокие технологии (high tech) — высокий уровень жизни (high life).
В среднем венчурный цикл занимает около десятилетия. В прошлом мировой венчурный рынок испытал периоды подъема в 1964–1971, 1978–1987 и 1994–2000 гг. Низшие точки спада были, соответственно, в 1975 и 1992 г. Технологический рынок начал падать в апреле 2000 г., что примерно и составляет средний срок падения в большом цикле. Так что есть основания полагать, что «дно» было достигнуто в конце 2003 г., и сейчас мы находимся в начале нового продолжительного циклического подъема [2]. Позитивным сигналом для инвесторов послужил выход на IPO (Initial Public Offering — первичное публичное размещение акций на рынке) в августе 2004 г. интернет-поисковика «Google», когда акции компании продавались по 85 дол. В августе 2006 года они уже котировались по 318 дол., и «Google» продал еще часть акций, получив за них 4,18 млрд дол. Не менее успешной и знаковой стала продажа в 2005 г. интернет-проектов «Skype» за 4,1 млрд дол. и «Baidu» (его еще называют китайским «Google») за 4 млрд дол. Оба проекта были проинвестированы фондами «DFJ», одним из основателей которых является американский миллиардер Тим Дрейпер.


Офлайн
 Профіль  
 
 Тема повідомлення: Re: Інноваційний менеджмент та маркетинг
ПовідомленняДодано: 22 листопада 2015, 18:36 

З нами з: 07 січня 2010, 15:12
Повідомлення: 88
Прізвище: Буднікевич
Ім'я: Ірина
Спеціальність: Маркетинг
История венчура (эпизод 2)
Появление венчурного капитала совпало по времени с эпохой «Битлз», хиппи, «революциями молодежной субкультуры» в США и Европе и выходом человека в космос, а его становление связано с бурным развитием компьютерных технологий и Интернета. Современные гиганты компьютерного бизнеса «Apple Computers», «Compaq», «Sun Microsystems», «Microsoft», «Lotus», «Intel» сумели стать тем, кем они есть теперь, во многом благодаря венчурному капиталу. Более того, бурный рост новых отраслей, таких как персональные компьютеры и биотехнология, оказался возможным в основном при участии венчурных инвестиций. В становлении таких современных биотехнологических лидеров рынка, как «Amgen», «Genentech», «Biogen», венчурный капитал сыграл ключевую роль. Сегодня венчурное инвестирование стало одним из самых эффективных инструментов внедрения прикладных инновационных разработок, позволяя «заточить науку под рынок».
До появления венчурного капитала в мире были известны несколько источников финансирования малого и среднего бизнеса: банковский капитал, крупные корпорации и компании и состоятельные люди, которых жители англоязычного мира называют бизнес-ангелами (business angels).
Первый венчурный фонд, сформированный Артуром Роком в 1961 г., был размером 5 млн дол. США, из которых инвестировано было всего 3 млн. Но результаты работы фонда оказались ошеломляющими: израсходовав всего 3 млн, А. Рок через непродолжительное время вернул инвесторам почти 90. После этого у него были проекты, приведшие к появлению таких известных сегодня имен, как «Intel» и «Apple Computer». К 1984 г. имя Артура Рока стало синонимом успеха. В Европе венчурный капитал появился чуть более 20 лет назад. Первые шаги в этом направлении сделала Великобритания. Если в 1979 г. общий объем венчурных инвестиций в этой стране составлял всего 20 млн. фунтов, то в 1987 г. он уже превышал 6 млрд. фунтов. В настоящее время количество проинвестированных частных компаний в Европе составляет около 200 000. В 1996 г., во время последнего периода бурного подъема этого инвестиционного бизнеса, в нем трудились более 3000 профессиональных менеджеров и инвесторов. В 20 странах Европы насчитывалось 500 венчурных фондов и компаний. Тогда же объем инвестиций достиг рекордной отметки 6,8 млрд ECU. При этом 15% всех инвестиций было сделано за пределами Европы [1]. Венчурное финансирование стало одним из двигателей экономики развитых стран, хотя объем его капиталовложений в общем инвестиционном потоке относительно невелик. Венчурные фонды и компании живут по формуле — высокий риск (high risk) — высокие технологии (high tech) — высокий уровень жизни (high life).
В среднем венчурный цикл занимает около десятилетия. В прошлом мировой венчурный рынок испытал периоды подъема в 1964–1971, 1978–1987 и 1994–2000 гг. Низшие точки спада были, соответственно, в 1975 и 1992 г. Технологический рынок начал падать в апреле 2000 г., что примерно и составляет средний срок падения в большом цикле. Так что есть основания полагать, что «дно» было достигнуто в конце 2003 г., и сейчас мы находимся в начале нового продолжительного циклического подъема [2]. Позитивным сигналом для инвесторов послужил выход на IPO (Initial Public Offering — первичное публичное размещение акций на рынке) в августе 2004 г. интернет-поисковика «Google», когда акции компании продавались по 85 дол. В августе 2006 года они уже котировались по 318 дол., и «Google» продал еще часть акций, получив за них 4,18 млрд дол. Не менее успешной и знаковой стала продажа в 2005 г. интернет-проектов «Skype» за 4,1 млрд дол. и «Baidu» (его еще называют китайским «Google») за 4 млрд дол. Оба проекта были проинвестированы фондами «DFJ», одним из основателей которых является американский миллиардер Тим Дрейпер.
КАК ЭТО РАБОТАЕТ
Название «венчурный» происходит от английского venture — рискованное предприятие или начинание. Рисковое (венчурное) инвестирование, как правило, осуществляется в малые и средние частные или приватизированные предприятия без предоставления ими какого-либо залога или заклада, в отличие, например, от банковского кредитования. Если речь идет о научной разработке, то, как правило, «под идею» создается небольшая фирма, основателями и совладельцами которой являются авторы проекта. Венчурные фонды или компании предпочитают вкладывать капитал в фирмы, чьи акции не обращаются в свободной продаже на фондовом рынке, а полностью распределены между акционерами — физическими или юридическими лицами. Инвестиции направляются либо в акционерный капитал акционерных обществ в обмен на долю или пакет акций, либо предоставляются в форме инвестиционного кредита, как правило, среднесрочного по западным меркам, на срок от 3 до 8 лет. На практике, однако, наиболее часто встречается комбинированная форма венчурного инвестирования, при которой часть средств вносится в акционерный капитал, а другая — предоставляется в форме инвестиционного кредита. Венчурный инвестор, как правило, не стремится приобрести контрольный пакет акций компании (во всяком случае, при первичном инвестировании). И в этом — его коренное отличие от стратегического инвестора или партнера. Последний зачастую изначально желает установить контроль над компанией, интересующей его по тем или иным соображениям. Цель венчурного капиталиста иная. Приобретая пакет акций или долю, меньшую, чем контрольный пакет, инвестор рассчитывает, что менеджмент фирмы будет использовать его деньги в качестве финансового рычага для того, чтобы обеспечить более быстрый рост и капитализацию своей компании. Ни инвестор, ни его представители не берут на себя никакого иного риска (технического, рыночного, управленческого, ценового и пр.), за исключением финансового. Все перечисленные риски несет компания и ее управленцы (менеджеры). Имея у себя контрольный пакет, они сохраняют все стимулы для активного участия в развитии бизнеса. Если компания в период нахождения в ней в качестве совладельца и партнера венчурного инвестора добивается успеха, то есть если ее стоимость в течение 5–7 лет повышается в несколько раз по сравнению с первоначальной (до инвестиций), риски обеих сторон оказываются оправданными и все получают соответствующее вознаграждение. Если же компания не оправдывает ожиданий венчурного капиталиста, он может полностью потерять свои деньги (в том случае, когда компания объявляет себя банкротом), либо, в лучшем случае, вернуть вложенные средства, не получив никакой прибыли. Прибыль венчурный капиталист получает лишь тогда, когда по прошествии 5–7 лет после инвестирования он сумеет продать принадлежащий ему пакет акций по цене, в несколько раз превышающей первоначальное вложение. Поэтому венчурные инвесторы не заинтересованы в распределении прибыли в виде дивидендов, а предпочитают всю полученную прибыль реинвестировать в бизнес.
Таким образом, классическое венчурное финансирование отличается следующими характеристиками:
- осуществляется непосредственно в акционерный капитал компаний;
- подразумевает высокий риск;
- предполагает долговременное отсутствие ликвидности;
- возврат по инвестициям осуществляется за счет продажи акций (доли в акционерном капитале) компаний.
Период пребывания венчурного инвестора в компании называют совместным проживанием (living with company). Разделение рисков между венчурным инвестором и предпринимателем, длительный период «совместного проживания» и открытое декларирование обеими сторонами своих целей на начальном этапе общей работы — слагаемые вполне вероятного, но не гарантированного успеха. Однако именно такой подход представляет собой основное отличие венчурного инвестирования от банковского кредитования или стратегического партнерства.
Заключительной стадией процесса инвестирования (exit), как правило, является выход на биржу, иными словами преобразование ее из закрытой частной фирмы в открытую акционерную компанию. Таким образом, в идеальной ситуации у венчурного инвестора появляются шансы достичь своей главной цели — продать за большую сумму принадлежащий ему пакет акций активно растущей компании.
Субъектами венчурного бизнеса являются: финансовые акцепторы — венчурные компании и начинающие предприниматели; финансовые доноры — частные лица, компании и специализированные фонды; финансовые и информационные посредники, обеспечивающие связь между представителями первых двух групп.
В венчурном бизнесе принята следующая классификация компаний, претендующих на получение инвестиций, в зависимости от стадии развития, на которой они находятся:
Ранние стадии.
Seed («компания для посева») — достартовая стадия
По сути — это только бизнес-идея, которую необходимо профинансировать для проведения дополнительных исследований, создания опытных образцов продукции, оценки концепции бизнеса и подготовки проекта к поиску инвестиций. Если первоначальные оценки бизнеса положительны, то финансирование может покрыть затраты на разработку товара (услуги), проведение маркетинговых исследований, построение команды менеджмента и (или) написание бизнес-плана.
Start-up («только возникшая компания») — стартовая стадия
Компании уже закончили разработку товара (услуги) и осуществление первоначального маркетинга. Компании могут находиться либо в стадии учреждения, либо уже существовать в течение определенного времени, но не имеют длительной рыночной истории. Обычно такие компании уже имеют команду менеджмента, бизнес-план и готовы к операционной деятельности.
Early-Stage («ранняя стадия») — начальный рост
Компании выпускают готовую продукцию и находятся на начальной стадии ее коммерческой реализации. Такие компании могут не иметь прибыли и потребовать дополнительного финансирования для завершения научно-исследовательских работ.
Финансирование развития.
Expansion — расширение
Объемы продаж компаний увеличиваются, и они уже получают прибыль. Полученные средства используются для маркетинга, увеличения оборотного капитала, расширения производственной базы и (или) разработки новых товаров (услуг)


Офлайн
 Профіль  
 
 Тема повідомлення: Re: Інноваційний менеджмент та маркетинг
ПовідомленняДодано: 22 листопада 2015, 18:36 

З нами з: 07 січня 2010, 15:12
Повідомлення: 88
Прізвище: Буднікевич
Ім'я: Ірина
Спеціальність: Маркетинг
История венчура (эпизод 3)
Стадии развития венчурной компании
На каждом из этапов развития компании от стадий Seed и Start-up и до выхода на фондовый рынок подключаться к финансированию ее проекта могут различные инвесторы — от частных лиц до крупных транснациональных фондов. При этом доля самих основателей фирмы может уменьшиться (иногда с 50% до 10–15%), хотя ее рыночная стоимость вместе с ростом компании заметно (иногда экспоненциально) увеличивается.
НЕФОРМАЛЬНЫЙ СЕКТОР
Финансированием проектов на ранних стадиях их разработки занимаются, как правило, частные лица — «ангелы»(Angel Capital), — которые вкладывают «посевной капитал» (seed finance). Размер инвестиций бизнес-ангелов находится в пределах от 10 тыс. до нескольких миллионов долларов и обычно составляет 5–20% имеющихся у них средств. Бизнес-ангелы зачастую производят несколько инвестиций, тем самым распределяя свои вложения и снижая риски. Они могут совершать инвестиции от своего имени или через свои компании, что может быть связано с налогообложением или другими причинами. Обычно бизнес-ангелы не афишируют свою деятельность и предпочитают анонимность, поэтому оценить реальный размер рынка неформальных инвестиций невозможно. Однако по существующим данным количество активных бизнес-ангелов в Европе оценивается в 125 000, а количество совершаемых ими инвестиций в 30–40 раз превышает таковое инвестиций венчурных фондов. Количество же потенциальных бизнес-ангелов превышает таковое активных в 10 раз. В США бизнес-ангелы осуществляют более 80% инвестиций на начальных стадиях и играют неоценимую роль в развитии малого бизнеса. По оценкам экспертов, только в США в 2000 г. они заключили 50 000 сделок на общую сумму 40 млрд дол. В Европейском Союзе инвестиционный пул, по крайней мере, одного миллиона потенциальных бизнес-ангелов составляет 10–20 млрд евро [4]. В среднем ежегодно они финансируют в 30–40 раз больше начинающих компаний по сравнению с институциональными венчурными инвесторами (см. ниже).
Участие бизнес-ангелов в управлении компанией может быть различным и обсуждается с ее владельцами в каждом конкретном случае. Некоторые из них могут быть вовлечены в повседневное управление компанией или просто быть пассивными инвесторами. В 80% случаев бизнес-ангелы активно участвуют в управлении проинвестированными компаниями. Среднее же время, проводимое инвесторами на рабочем месте в компаниях, составляет 3–8 ч в неделю. Частный инвестор может занять должность финансового директора создающейся фирмы на неполный рабочий день, то есть фактически контролировать использование собственных средств, нанять для этих целей квалифицированный управленческий персонал либо предоставить возможность управления учредителям компании.
ФОРМАЛЬНЫЙ СЕКТОР
На более поздних стадиях развития финансируемых компаний суммы значительно больше. В США обычно речь идет о величинах, составляющих от 250 тыс. до 20 млн дол. на один «круг» финансирования. Занимаются этим чаще всего специальные институты. Организационная структура типичного венчурного института выглядит следующим образом. Он может быть образован либо как самостоятельная компания (фонд), либо как ограниченное партнерство. В некоторых странах под венчурной компанией (фондом) понимают ассоциацию партнеров, а не компанию как таковую. Директора и управленческий персонал могут быть наняты как самим фондом, так и отдельной управляющей компанией или управляющим, оказывающим свои услуги фонду. Венчурный капиталист, стоящий во главе фонда или компании (или управляющая компания), не вкладывает собственные средства в компании, акции которых он приобретает. Венчурный капиталист — это посредник между синдицированными (коллективными) инвесторами и предпринимателем. В этом заключается одна из самых принципиальных особенностей этого типа инвестирования. С одной стороны, венчурный капиталист самостоятельно принимает решение о выборе того или иного объекта для внесения инвестиций, участвует в работе совета директоров и всячески способствует росту и расширению бизнеса этой компании. С другой — окончательное решение об осуществлении инвестиций принимает инвестиционный комитет, представляющий интересы инвесторов. В конечном итоге получаемая венчурным инвестором прибыль принадлежит только инвесторам, а не ему лично. Он имеет право рассчитывать только на ее часть. Кроме того, управляющая компания или частные лица, сотрудники управленческого штата, равно как и генеральный партнер, могут рассчитывать на процент от прибыли фонда, обычно достигающий 20% (рис. 2).
Рис. 2. Концептуальная модель построения венчурного бизнеса: в составе венчурного фонда, управляющей компании (УК) и проинвестированных Start-ups (предоставлено компанией «Техинвест»)
Вследствие несовершенства национальных законодательств практически повсеместно принятой практикой является регистрация как фондов, так и управляющих компаний в оффшорных зонах. Это позволяет максимально упростить процедуру оформления и помогает избежать сложных вопросов, связанных с двойным налогообложением доходов и прибыли.
Традиционные источники формирования инвестиционных фондов в большинстве стран мира — средства частных инвесторов, инвестиционные институты, пенсионные фонды, страховые компании, различные правительственные агентства и международные организации.
Формальный и неформальный секторы играют взаимодополняющую роль. Инвестиции неформального сектора особенно важны на самых ранних стадиях развития «стартовых» фирм, когда они нуждаются в «посевном капитале» для разработки концепции продукта и опытного образца, в то время как формальный сектор более активен на стадии быстрого роста фирмы, когда требуются средства на расширение производства и увеличение объема продаж.
«Свою стратегическую задачу мы видим в формировании «экосистемы венчурного бизнеса», которая свела бы воедино капитал, науку и предпринимательство, — говорит Игорь Семенов. — Только объединив все эти компоненты, мы сможем создать настоящие конкурентоспособные кластеры развития современных технологий в Украине».
Компания, получившая инвестицию, имеет все шансы попасть в особую семью. В нашей стране для компании ценность звания «venture-backed» (то есть получившей средства от венчурного инвестора) пока не ощущается. Однако логика развития венчурного бизнеса в Украине в ближайшем будущем должна привести, вероятно, к созданию собственной финансовой инфраструктуры для таких компаний, как это давно произошло в Америке и Европе. В нашей стране над этим уже работают. 


Офлайн
 Профіль  
 
 Тема повідомлення: Re: Інноваційний менеджмент та маркетинг
ПовідомленняДодано: 22 листопада 2015, 18:38 

З нами з: 07 січня 2010, 15:12
Повідомлення: 88
Прізвище: Буднікевич
Ім'я: Ірина
Спеціальність: Маркетинг
Джерела розумності
1. http://www.innovbusiness.ru
2. http://www.expert.ru
3. http://www.expert.ua
4. http://www.it4b.icsti.su
5. http://www.wipo.int
6. http://www.investments.com.ua
7. http://www.nas.gov.ua
http://www.apteka.ua/article/3063


Офлайн
 Профіль  
 
 Тема повідомлення: Re: Інноваційний менеджмент та маркетинг
ПовідомленняДодано: 22 листопада 2015, 18:48 

З нами з: 07 січня 2010, 15:12
Повідомлення: 88
Прізвище: Буднікевич
Ім'я: Ірина
Спеціальність: Маркетинг
Кейс. "Історії успіхів та невдач"
Андреа Голдштейн
Центр развития ОЭСР


ПУТЬ ОТ НАЦИОНАЛЬНОГО ЧЕМПИОНА
К ИГРОКУ МИРОВОГО КЛАССА: УСПЕХ КОМПАНИИ «ЭМБРАЕР»


«Мы – инженеры и относимся
к бизнесу без фанатизма».
Жуарез Виндерлей,
президент компании Эмбраер,
Financial Times, June 6, 1995.
«Самолеты компании Эмбраер разрабатываются,
чтобы потребители были довольны».
Маурита Ботелхо,
президент компании Эмбраер,
Into Brazil, May 26, 2000.

Введение
Крупные промышленные предприятия в свое время играли очень важную роль в развитии новых технологий, организации серийного выпуска новой продукции и введении новых форм организации производства (Chandler et al., 1997). Тем самым они способствовали экономическому росту и развитию в Европе, Северной Америке и Восточной Азии; при этом, конечно, их деятельность не всегда была эффективной, особенно в связи с их обыкновением лоббировать ошибочную политику (Goldenberg, Maggi, 1999). В странах Латинской Америки на удивление редко создаются крупные фирмы, особенно частные и ориентированные на экспорт. Конечно, здесь есть немало довольно крупных групп с диверсифицированным производством (они действительно образуют костяк делового сообщества в большинстве развивающихся стран), но в основном они работают на внутренний рынок и их вряд ли можно отнести к лидерам рынка в своих областях бизнеса. Есть также крупные экспортеры, которые смогут когда-нибудь претендовать на значительную долю мирового рынка для своих товаров, но, как правило, это государственные концерны, эксплуатирующие невозобновляемые минеральные ресурсы, такие как нефть и медь.
Одной из немногих латиноамериканских компаний, которая по праву может быть мировым лидером на рынке своей продукции, является бразильская компания Эмбраер (Embraer), ведущая борьбу с фирмой Бомбардье (Bombardier) за третье место в мировой табели о рангах в самолетостроении и приносящая больше прибыли, чем ее главный канадский соперник. В этой отрасли успех зависит от проектирования и производственного потенциала , цены и операционных издержек данного самолета, послепродажного обслуживания покупателей, число которых не так велико, но они рассеяны по всему миру. За-траты на подготовку проекта и НИОКР, а также риск потерпеть фиаско высоки, в то время как снижение издержек в процессе освоения новой продукции необычайно велико. В целом, это олигополистический сектор, где, как это ни удивительно, почти все страны, сейчас предлагающие машины мирового класса, основали свои предприятия к концу первой мировой войны.
Настоящее исследование преследует двоякую цель. Во-первых, дополнить литера-туру о результатах приватизации на примере истории Эмбраер. Показать, в какой степени ресурсы, опыт, знания и способности к освоению того нового, что оказалось необходимым для обеспечения долей мирового рынка в 90-е годы, были сосредоточены в компании, когда она принадлежала государству. Кроме того, важно показать, как смена формы собственности позволила использовать все эти факторы для получения конкурентных преимуществ. Во-вторых, на конкретном примере высокотехнологичной отрасли расширить публикации о формах государственного вмешательства с целью поддержки пере-стройки промышленности.
Каким образом Эмбраер взаимодействует с правительством Бразилии и глобальной экономикой? Отличается ли чем-либо успешная латиноамериканская компания от своих конкурентов в более развитых промышленных странах? Насколько этот опыт может быть успешно использован в других отраслях и/или странах?
Отметив то, что есть в этой статье, также важно обратить внимание на то, чего в ней нет. Во-первых, в ней не исследуется вопрос о том, было ли государственное вмешательство успешным с количественной точки зрения как внутри страны (т.е. превышала ли выгода издержки), так и за рубежом (т.е. способствовало ли это вмешательство повышению конкурентоспособности реактивных самолетов региональных линий на мировом рынке ). Во-вторых (и это связано с первым пунктом) статья не стремится объяснить обстоятельства, в которых правительство поддерживает национальную промышленность при внешних шоках. Эти проблемы рассматриваются в литературе о стратегических направлениях торговой политики. При этом используются два подхода. Что касается конструирования, то интересно будет сравнить результаты Болдуина и Флема (1989), которые включили Эмбраер в исследование рынка самолетов местных линий для 30–40 пассажи-ров в трех странах.
С точки зрения торговой политики стоит сравнить Эмбраер с его главным канадским соперником, например, использующим корпус, разработанный фирмой Busch (Busch 1999). В следующих двух разделах рассматривается история компании, сначала как государственной, а затем в период приватизации. Цель состоит в том, чтобы показать главные приоритеты компании в 70–80 гг., факторы последующего роста, элементы последова-тельного проведения этой политики и изменения, произошедшие в 1994 г. Анализ этих факторов содержится в разделе 3, в то время как выводы соединяют исследование этого примера с более широким рассмотрением результатов приватизации, роли государства в осуществлении реструктуризации промышленности и вклада крупных промышленных предприятий в прогресс.




2. ЭМБРАЕР КАК ГОСУДАРСТВЕННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ В 1969–1994 гг.
2.1. История
С ХХ в. вооруженные силы Бразилии всегда проявляли активный интерес к индустриализации, а промышленно-технократическая ориентация в них получила развитие в 40-е годы (Sikkink, 1991). Влиятельные военные ученые, такие как генерал Карлос де Мейра Маттош, разработали геостратегическую теорию о месте страны в мировой системе. Они предвидели успехи Бразилии в достижении технологической и промышленной независимости. Что касается аэронавтики, то в конкретных стратегиях рассматривались возможности сбыта, государственное финансирование и технологическая поддержка частных фирм СТА (Centro TecnOlogico Aerospaial) , созданном в 1945 г. в Сан Хосе душ Кампуш в штате Сан Пауло, учитывая наличие там электроэнергии, хорошего климата и удобного географического положения (Camplona Diniz, Razavi, 1999). СТА – «зонтичная» организация по исследованиям в области аэронавтики, образованная по образцу Массачусетского технологического института, стала, «возможно, самым передовым исследова-тельским институтом в индустриализирующихся странах» (Dahlman, Frischtak, 1993, p. 437) и способствовала созданию подобных структур в области подготовки технических специалистов (Instituto TecnolOgico da Aeronautica, ITA) и аэрокосмических исследований (Instituto de Pesquisas Espaciais, INPE).
Были созданы различные конструкции самолетов, а некоторые из них, также как Paulistinha, были пущены в производство. В начале 60-х годов бразильская экономика переживала спад, а последующая политическая нестабильность в конечном итоге привела к путчу 1964 г. и военному правлению в течение 21 года. В условиях частной собственности военные власти прилагали все больше усилий к развитию планирования, все больше ресурсов использовалось в области науки и технологии. Учитывая интересы национальной безопасности, считали, что Бразилия не может допустить зависимости от импорта самолетов и запчастей к ним, а также контроля иностранных компаний над бразильским производством стратегических товаров. Оживление связей между техническими специалистами государственного сектора и военными, имевшее такое большое значение для появления государственных предприятий в 40–50 гг. (Trebat, 1983), привело к созданию в 1969 г. компании Эмбраер. (Empresa Brasileira de Aeronautica) . В этом предприятии контрольный пакет акций принадлежал правительству. Оно унаследовало цели деятельности от СТА, прежде всего при разработке проекта IPD-6504 – производство модели турбовинтового самолета с двумя двигателями. При этом избежали большой бюрократической рутины, и возник здоровый корпоративный дух , хотя связи между компанией и министерством аэронавтики оставались очень тесными. Это министерство не только использовало внутренний рынок в интересах Эмбраер , но также передало ему большую часть полномочий в области финансов, налогов, маркетинга, регулирования рынка и международных связей. Кроме того, компания могла обеспечивать финансирование потребителей через BNDES (Государственный банк развития), использовать FINEX (систему стимулирования экспорта) и получала щедрые налоговые льготы . Наконец, в 1973 г. при министерстве иностранных дел была принята специальная программа поощрения экспорта вооружений.

2.2. Подъем
Производство началось в 70-х годах в сотрудничестве с зарубежными партнерами, которые вели переговоры о совместном производстве, лицензионных соглашениях. Все это было направлено на быстрый выход на рынок без излишней технологической зависимости. Уже на первых порах осознали необходимость ограничения степени вертикальной интеграции в качестве главного императива, чтобы избежать риска чрезмерной фрагментации бизнеса, которая сорвала предыдущие попытки создать самолетостроение в Брази-лии (Silva 1998, p. 177) . В основном Эмбраер избегал производства дорогостоящих высо-котехнологичных компонентов и сосредоточивался на конструировании самолетов, про-изводстве фюзеляжей и сборке готовой продукции: уже в 70-х годах фирма заключила с основными поставщиками долгосрочные соглашения о закупке комплектующих. Два пер-воклассных самолета – двухместный военный турбовинтовой тренировочный самолет «Tucano» и девятнадцатиместный, предназначенный для малой высоты турбовинтовой «Bandeirante» с двумя двигателями – были сконструированы в Бразилии, хотя больше половины стоимости последнего приходилось на импортные компоненты. В результате особенно плодотворного сотрудничества с итальянскими партнерами был создан тренировочный самолет «Xavante» и штурмовик (по лицензии Aermacchi), AMX (на совместном предприятии Acritalia и Aermacchi), а также инфразвуковой штурмовик (Mach 0,86) для барражирования над полем боя, поддержки наземных частей и аэрофотосъемки. Эмбраер использовал угрозу резкого повышения импортных пошлин для того, чтобы вынудить зарубежных производителей гражданских самолетов к заключению соглашения, по которому они стали поставлять компоненты для сборки конечной продукции в Бразилии. Фирма Piper, принявшая это предложение, резко увеличила свою долю рынка, потеснив своих конкурентов Beech и Cessna. Помимо технических знаний все эти партнеры передали компании Эмбраер ноу-хау в области организации серийного производства . В Grupo Permanente de Mobilizacao Industrial, которая с 1965 г. объединилась с вооруженными силами и Federation of Sao Paulo Industries, Эмбраер также развил тесное сотрудничество с бразильскими частными фирмами, которые поставляли компании все больше компонентов для конечного продукта. Половина ее директоров также были менеджерами частных фирм (Silva, 1998, p. 256). Хотя акционерные связи были довольно слабыми, самолетостроительные фирмы можно было считать хорошим примером «тройственного союза» между многонациональными корпорациями, местными частными и государственными предприятиями, обеспечивавшими быстрое накопление капитала в стране до начала 80-х годов (Evans, 1979).
Другим приоритетом было сосредоточение больших усилий на экспортных рынках. Он был определен с самого начала и сыграл решающую роль в покрытии затрат на развитие. Это позволило увеличить время производства, побуждало потребителей к выдвижению новых технических идей и требовало применения точных стандартов при изготовлении и эксплуатации. Для укрепления своих позиций на всех основных рынках путем сертификации продукции Эмбраер Цель состоит в том, чтобы показать главные приоритеты, на которые было направлено умение вести бизнес компании в 70–80 годах, факторы последующего роста, элементы последовательного проведения этой политики и изменения, произошедшие в 1994 г. применял дублирующие системы для основных функций и соответствующие запасы прочности для структурных компонентов. Однако компания адекватно оценивала нишу для самолетов, которые могли летать в более сложных условиях (трудная погодная обстановка, неподготовленные или неровные взлетно-посадочные полосы, минимальная поддержка наземных служб) отдаленных регионов и стран, такие самолеты было проще и дешевле эксплуатировать . «Bandeirante» пополнил парк самолетов местных линий в США. Его доля рынка таких 10–20 местных самолетов в 1982 г. достигла одной трети в ущерб американским фирмам (Dagnino, 1993, p. 9) . Из-за дефицита средств и отсутствия возможностей сконструировать конкурентоспособный самолет такие конкуренты как «Beech» и «Fairchild» не смогли соперничать с «Bandeirante». Той же логике было подчинено производство менее сложных военных самолетов по сравнению с машинами, которые экспортировали промышленно развитые страны. Сочетание низких затрат и новаторских технических решений (таких как катапультирующиеся сиденья и система взаимодействия ученик-тренер) позволило продавать «Tucano» британским и французским ВВС по лицензии и производить этот самолет в Египте. Однако чистый валютный доход был невелик и избыток рабочей силы (если таковой имел место) никогда не достигал критического уровня не в последнюю очередь из-за препятствий для мобильности рабочей силы, связанных с двойным (гражданским и военным) применением технологии, разработанной и использованной техническими специалистами компании Эмбраер (Frischtak, 1992).

2.3. Кризис
Долговой кризис означал окончание периода низких финансовых затрат, которые способствовали росту бразильской аэрокосмической промышленности, а время рассчи-таться по долгам наступило для компании Эмбраера только в начале 90-х годов. В действительности экономический кризис, возникший после 1982 г. ударил по бразильским корпорациям, резко сократив их прибыли и, следовательно, их налоговые обязательства. Перестал действовать механизм финансирования компании Эмбраер с помощью эмиссии акций, а доля государства в акционерном капитале соответственно возросла. Тем не менее, в специфических условиях становления бразильской демократии руководители ВВС успешно противостояли попыткам ликвидации их министерского статуса, защищая использование бюджетных ассигнований от требований финансовой дисциплины, исходящих от министерства финансов и решений, сформулированных в Бреттон Вудсе (Solingen, 1998) .
Пущенный в эксплуатацию в 1985 г. самолет «ЕМВ-120 Brasilia» (30 местная турбовинтовая машина для высотных полетов, созданная на основе «Bandeirante») должен был стать основным продуктом фирмы . Для конструирования и производства этого но-вого самолета были осуществлены крупные инвестиции в металлизацию, химическое травление и производство композитных материалов (Frischtak 1992). Благодаря низким операционным расходам, высокой управляемости и довольно значительной крейсерской скорости проект создания «Brasilia» сначала было успешным. Самолет занял третье место на рынке 30-40 самолетов местных авиалиний (Baldwin и Flam, 1989, Table 1, p. 493) . Однако мировая рецессия в конце 80-х годов и решение бразильского правительства прекратить деятельность FINEX нанесли Эмбраер ощутимый удар. Более того, окончились неудачей одновременные попытки разработки в кооперации с аргентинским предприятием Fabrica Militar de Aviones (FAMA) меньшего по размерам подобного самолета СВА-123. Этот самолет, хотя и обладал техническими преимуществами, стоил слишком дорого, в том числе из-за того, что у FAMA не было мощностей, необходимых для кооперации с Эмбраер. Затем политические мотивы (развитие двухстороннего сотрудничества и укреп-ление взаимного доверия с Аргентиной) возобладали над деловыми соображениями, и после отставки Сильвы в 1986 г. и прихода к власти Петробраса Эмбраер не мог не считаться с ними. От этого пострадало управление движением наличности: в отрасли, где необходимо долгосрочное финансирование для осуществления НИОКР, компания накапливала долги с опасно короткими сроками погашения. Фриштак писал (1992, p. 21), что «наличие высококвалифицированных специалистов и опыта, накопленного при разработке (AMX и «Brasilia») дали инженерам Эмбраер возможность производить самолеты с большим запасом прочности (в смысле игнорирования таких ограничений рынка, как цена). В то время, когда Эмбраер производил конкурентоспособные машины и обеспечил себе значительную долю мирового рынка, не удивляло то, что компания отдавала предпочтение производственным, а не коммерческим соображениям, поскольку длительное время она поставляла продукцию по государственным заказам. Военное ведомство – это потребитель, придающий очень большое значение качеству самолетов, и именно в связи с этим при проектировании AMX Эмбраер установил систему САД/САМ (компьютеризованное конструирование и производство). Она была первой бразильской компанией, имевшей такую технологию (Sbragia, Terra, 1993, p. 3).
Во время президентства Коллора и Франко (1990–1994 гг.) политические причины не позволили осуществить адаптацию к новым условиям, приватизацию и реструктуриза-цию производства. Окончание войны Ирана с Ираком , ослабление конфликта в Анголе и более агрессивная политика американского правительства в области поддержки американских производителей закрыли рынок для военного оборудования компании Эмбраер. По мере того, как заказы поступали все реже, часть их аннулировалась, росли затраты на хранение непроданных самолетов. Некоторые из поставщиков определенных компонентов, такие как «Engesa» и «Tecnasa», обанкротились, а безработица в Сан Хосе душ Кампуш вдвое превысила ее уровень в штате Сан Пауло (Broinizi Pereira, 1991) . Несмотря на попытки перейти в сферу услуг и заняться другим бизнесом, в 1999 г. компания понесла убытки в 310 млн. долл. при сумме продаж в 1777 млн. долл. (см. табл. 1), и прежде один из крупнейших экспортеров Бразилии опустился на 38 место. После возвращения к власти Сильвы в 1991 г. переломить подобную тенденцию не удалось, хотя это обстоятельство, видимо, сыграло решающую роль в ускорении последующей приватизации.

3. ЭМБРАЕР КАК ЧАСТНАЯ КОМПАНИЯ
3.1. Приватизация
Несмотря на военную оппозицию и длительную забастовку в 1990 г. ухудшение экономической ситуации в январе 1992 г. побудило правительство включить Эмбраер в список государственных предприятий, подлежащих продаже. После шести неудачных попыток в декабре 1994 г. консорциум (состоящий из американских инвесторов во главе с Wasserstein Perella, агрессивной нью-йоркской инвестиционной фирмой; Bozano Simonsen – одного из крупнейших бразильских конгломератов; и Previ и Sistel – компаний, входивших в пенсионные фонды Banco do Brasil и Telebras) купил контрольный пакет (45% акций) за 89 млн. долл. Правительство предоставило средства, взяло на себя долг в 700 млн. долл. и сохранило за собой 6,8% акций, включая «золотую акцию», гарантирующую, помимо прочего, право вето, изменения системы контроля над компанией и целей ее деятельности, а также военной программы (независимо от участия в ней государства) . Согласно включенным в соглашение условиям, доля иностранцев в капитале была ограничена 40%, а также был введен шестимесячный мораторий на увольнение рабочих.
Новые собственники для управления фирмой наняли менеджера со стороны (хотя три из шести исполнительных вице-президентов давно работают в Эмбраер) и с 1996 г. вложили в компанию 413 млн. долл., чтобы укрепить ее акционерный потенциал; они также активизировали усилия по облегчению условий погашения крупного долга компа-нии. Были усовершенствованы технологии, в частности, были сделаны значительные ин-вестиции в системы технической информации, а в июле 1997 г. компания получила сер-тификат ISO 9001 за качество, конструирование, производство, сбыт и обслуживание по-требителей. На Каймановых островах была создана своя финансовая компания, содей-ствующая лизингу, а не покупке новых самолетов и торговле бывшими в эксплуатации машинами. Международная консалтинговая фирма разработала для компании новую си-стему организации, которая предусматривала не жестко функциональную специализацию ее подразделений, а ориентацию на отдельные проекты с целью достижения большей гиб-кости в части взаимодействия предприятий и их самостоятельности.
Были реорганизованы службы ремонта, транспортировки, снабжения, безопасно-сти, технического обслуживания, а число рабочих и служащих сократилось с 12,7 тыс. в 1990 г. до 3,6 тыс. человек в 1995 г. В мае 1996 г. рабочие согласились на снижение зар-платы и более короткую, но с гибким графиком по часам, рабочую неделю в обмен на та-кое же сокращение (на 10%) зарплаты менеджеров. Выросла производительность труда: с 1990 г. по 1996 г. время, необходимое для производства самолета «Brasilia» сократилось с 16 до 9 мес. . Были созданы четыре центра поддержки за рубежом, и первым знаком о возрождении доверия к Эмбраер явилось соглашение о разделе риска с United Techologies-Sikorsky для разработки и производства системы подачи топлива, баков с горючим и шас-си для 19 местного самолета S-92 с двумя двигателями и гражданского вертолета с турбо-двигателем. Эта сделка, доход от которой, по расчетам, составил 10% всей выручки Эмб-раер, позволила компании значительно продвинуться вперед в технологическом отноше-нии в области применения новых материалов (Invar) и конструирования (CATIA) .

3.2. Возрождение
В 1989 г. Эмбраер решил занять на рынке нишу, относящуюся к реактивным самолетам региональных линий (обычно протяженностью менее 1 тыс. км и со средним летным вре-менем около 1 часа), предложив 50 местную машину. Разработка проекта ERJ-145 была приостановлена, так как компания искала новых собственников, но была ускорена после приватизации, поскольку новый менеджмент считал, что действительное выживание компании зависело от успеха этой модели. Никто не может точно сказать, диктовалось ли перепрофилирование на производство реактивных самолетов мотивами престижа (т.е. стремлением инженеров доказать свою способность к разработке более сложных самоле-тов) или тщательным изучением сигналов рынка. Исследование рынка стало официальной функцией компании только в 1999 г. Ясно то, что усилия, направленные на развитие компании, были сделаны тогда, когда региональные турбовинтовые самолеты начали заменяться реактивными. По мере того, как либерализация отрасли ставила основных перевозчиков во все большую зависимость от перевозок вне основных аэропортов, менее крупным перевозчикам пришлось увеличивать расстояния полетов до городов, обслуживаемых каждым узловым аэропортом, и увеличить количество рейсов. Кроме того, пассажиры стали все больше отдавать предпочтение реактивным самолетам (более скоростным, универсальным, менее шумным и с меньшей вибрацией, чем турбовинтовые). В результате этого в 1998–1999 гг. рынок реактивных самолетов на региональных линиях вырос более чем на 50% и, по оценкам, в течение ближайших десяти лет может достигнуть, по меньшей мере, 56 млрд. долл. Эти благоприятные перспективы стали еще лучше, учитывая предстоящее прекращение действия соглашения 80-х годов между авиалиниями и американскими профсоюзами. Эти соглашения предусматривали, что местные перевозчики не будут использовать самолеты с числом пассажиров более 70, поскольку пилоты крупных авиалиний опасались, что, потеряв работу, они будут вынуждены работать на более дешевых региональных линиях.
Самолет ERJ-145 легче в управлении, дешевле и стоит на 15% меньше своего глав-ного соперника «Bombardier CRJ-200» (дальность полета и скорость ERJ-145 намного больше и летать он стал на несколько лет раньше) . Лучшее инженерное исполнение это-го самолета отчасти связано с применением турбовентиляторной технологии, разработан-ной для программы AMX, в то время как сравнительно невысокая его цена (примерно на 30% ниже) обусловлена сходством самолета с «Brasilia» (включая носовой отсек и каби-ну), а также сравнительно низкими затратами на заработную плату. Презентация нового самолета состоялась в Фарнбороу в 1996 г. Тогда был установлен первый контакт с ком-панией Continental Express, филиалом Continental Airlines . В сентябре 2000 г. (т.е. через 3 года и 8 месяцев) компании British Regional Airlines был поставлен 300-й ERJ-145. Для сравнения поставка стольких же самолетов CRJ-200s потребовала почти 7 лет. В 1998 г. Эмбраер выпустил первую модификацию ERJ-145 – ERJ-135 (37 местный самолет, на 96% аналогичный ERJ-145), снизив стоимость разработки и сделав машину более удобной для пилотов, которые были обучены для полетов на более крупном ERJ-145 . Используя эту тенденцию, в 1998 г. Эмбраер снова стал рентабельным после 11 лет постоянных убытков (см. табл. 1) . Число занятых увеличилось более чем до 10 тыс. человек. Поскольку новые рабочие были моложе и главным образом женщины, их участие в профсоюзе значительно сократилось (с 48 до 28% в 1997–2000 гг.) (Embraer, 2000, p. 79).
Сейчас на экспорт приходится до 90% всей суммы продаж компании, и «Эмбраер» претендует на первое место по количеству самолетов региональных линий, продаваемых на мировом рынке этого товара. В результате девальвации бразильского реала в 1999 г. доля зарплаты в издержках производства сократилась с 13% в 1997 г. до 9,7% (Embraer, 2000, p. 43), но одновременно возросли стоимость привлечения новых кредитов, а также величина обслуживания прежних долгов, номинированных в долларах. В то же время со-кратилась сумма (в долларах) средств, ассигнованных на экспортные программы прави-тельства (см. ниже). В связи с этим компании было необходимо прямо поддержать неко-торых потребителей путем реструктуризации их долгов или, где это было невозможно, изменить цены. Эмбраер стал также крупнейшим бразильским экспортером (в 1999 г. его доля в общем экспорте страны составила 3,5%). Несмотря на то, что компания покупает за рубежом примерно половину узлов и комплектующих, являясь вторым по величине им-портером страны, за первые семь месяцев 2000 г. актив ее торгового баланса составил 654 млн. долл.

3.3. Навстречу вызовам
На авиасалоне в Париже в 1999 г. представитель компании Эмбраер заявил, что компания будет строить новую платформу для конструирования 70–108 местных самоле-тов с привлечением примерно 80% компонентов от других поставщиков (но двигатель и конструирование крыльев оставляет за собой). Это, по мнению компании, должно было обеспечить практически удвоение объема производства (см. ниже). До пуска самолетов в эксплуатацию «Эмбраер» провел ряд консультаций с экспертами потенциальных потребителей, чтобы учесть их мнения при конструировании . Первые поставки ERJ-170 будут в 2002 г., а более крупный самолет появится в 2004 г. Швейцарская Crossair (крупнейшая региональная авиалиния в Европе будет первым покупателем,
использующим технологические и коммерческие преимущества (включая фактор пре-стижа) совершенно нового самолета .
Быстрый рост портфеля заказов создает серьезные трудности для производства и, по мере того, как новая семья машин поступает в производство, могут возникнуть ослож-нения с соблюдением сроков поставки. Только для того, чтобы поставить самолеты по обязательным к выполнению заказам (т.е. по заказам, по которым покупатель имеет кон-трактное обязательство и внес аванс), Эмбраер в течение 2000 г. должен был увеличить месячный выпуск продукции на 33% (Embraer 2000, p. 14). Помимо производства регио-нальных реактивных самолетов Эмбраер участвует в ряде проектов по созданию военных машин, в авиакосмической промышленности и в авиации общего назначения (см. табл. 2).
Строительство (стоимостью 150 млн. долл.) началось с завода и испытательного аэродрома в Gaviao Peixoto (удаленный – 280 км от Сан Пауло – и свободный от туманов район), который позволит осуществлять нормальные полеты высокоскоростным самоле-там в Бразилии вместо того, чтобы посылать самолеты в США на базу в Moses Lake .
В ноябре 1999 г. фирмы Aerospatiale-Matra, Dassault Aviation и Thomson-CSF при-обрели по 5,57% акций компании Эмбраер, а Snecma купила еще 3%. (Компания оценива-лась тогда примерно в 1 млрд. долл.) Французские акции были неголосующими, хотя по ним будет выплачиваться на 10% больше дивидендов и они позволят новым партнерам назначить двух членов совета директоров, состоящего из 11 человек. Французский кон-сорциум предложил лучшие условия, чем ВА и Lockheed Martin . Все они хотели заклю-чить сделку, чтобы улучшить свои шансы на получение, возможно, крупного заказа в рамках программы (FX-BR) модернизации бразильских ВВС, которые, как полагают, отдадут ключевую роль в этой сделке Эмбраер . Считается, что Эмбраер и французские фирмы будут совместно поддерживать производство «Mirage 2000» и боевого самолета «Rafale», а также разработку программного обеспечения турбовентиляторной техники и электроники фирмами Snecma и Thomson-CSF. Этот стратегический альянс увеличит сбыт военных самолетов компании Эмбраер (сейчас на них приходится 7% всех доходов) и ее проникновение на китайский рынок .
Это решение горячо обсуждалось командованием ВВС, которое обиделось на то, что правительство с ним заранее не проконсультировалось и выразило опасение, что аль-янс Эмбраер с Dassault обяжет их покупать французское оборудование. После особенно резких высказываний правительство уволило главкома ВВС. Этот спор совпал с попыткой правительства лишить ВВС возможности управления системой аэропортов страны, учитывая их возможную приватизацию . Генеральный прокурор Бразилии решил, что продажа аэропортов не означает изменения контроля над ними и что, поскольку это не вредит национальным интересам, правительство не должно использовать свою «золотую акцию» для блокирования сделки.


4. РЕАЛЬНАЯ ОЦЕНКА СИТУАЦИИ
За свою 25-летнюю историю в качестве государственной компании Эмбраер ис-пользовала лицензионные и кооперационные соглашения, чтобы увеличить материальный и интеллектуальный потенциал компании и создать стержень ее деятельности – систему разработки и производства самолетов. Однако, в то время как этот процесс сначала сопровождался прогрессом в других областях (совершенствовании организации и маркетинга), к середине 80-х годов вопросы разработки благодаря позиции высшего менеджмента возобладали над другими критериями. Ослабли связи между отдельными частями компании, особенно между бразильскими предприятиями и зарубежными филиалами, которые должны были заранее предупреждать компанию о возможных изменениях запросов потребителей. В 1992 г., когда компания Эмбраер переживала самый острый кризис за свою короткую жизнь, Фриштак признавал ее способность использовать нишу на мировом рынке, но отмечал, что основными узкими местами, не дающими компании продолжать успешную деятельность на перспективу, являются дефицит финансовых ресурсов и конъюнктурные технические решения. Он также считал, что ключевые факторы, обеспечивающие развитие и возрождение компании – это кооперация, производство и маркетинговые соглашения.

Высший менеджмент
Возрождение компании после приватизации во многом связано с работой менедж-мента, применившего новую корпоративную стратегию для обеспечения взаимосвязи главного приоритета деятельности Эмбраер и сигналами рынка. Различные формы орга-низационных изменений способствовали инновациям и повышению производительности труда. Иерархия менеджеров была упрощена, число уровней управления сократилось с 10 до 4 и для всех работников (Chemawat et al., 2000) была введена система оплаты в зависи-мости от результатов работы. Наиболее важным было то, что получили развитие и вошли в практику такие виды деятельности, как управление качеством на всех этапах производ-ства, «разведка рынка», стратегия предоставления инициативы рабочим на основе доверия (система kaizen) и анализ системы обратной связи между компанией и потребителями (Bernardes, 2000a).
Процесс реорганизации включает в себя «видение перспективы», контроль, освое-ние обратной связи и создание атмосферы согласия (Fujimoto 2000). Все эти составляю-щие сыграли свою роль, хотя их не просто ранжировать по значению. Видение перспективы, возможно, было наиболее важным. В 2001 г. Маурисио Ботелхо (президент компании с 1994 г.) был удостоен награды ведущего промышленного журнала за «правильное понимание тенденции перехода самолетов местных линий с турбовинтовых на реактивные двигатели (такая проницательность оказалась несвойственной многим известным европейским и американским фирмам) и сосредоточение усилий на достижении одной высшей цели - удовлетворении запросов потребителей» . Важно вспомнить, что в компании отдел исследования «развития» рынка официально был создан не до, а после выпуска семейства самолетов ERJ. Ботелхо, будучи инженером, никогда не работал в аэрокосмической промышленности, и это, видимо, способствовало тому, что он точно оценил будущее своей отрасли. Основой процесса освоения новых процессов стала Программа TOR (Transforming the Organization for Results изменение организации, ориентируясь на результаты), появившаяся в 1997 г. В фазе быстрого роста целью было соединение развития новых видов деятельности с постоянным контролем и совершенствованием производственных процессов. TOR включает в себя такие инициативы, как «интегрированное технологическое развитие» (в сфере производства, разработки продуктов и информационных технологий), проекты в области техники безопасности, отбор информации и применение системы планирования ресурсов предприятия. Что касается повышения квалификации персонала и обучения рабочих, то Эмбраер применил здесь План «Карьера и зарплата», Программу промышленной интеграции и Дополнительный план ухода на пенсию.
В 2000 г. льготы при лечении работников компании в больнице и социальные по-собия составили 124 млн. реалов (т.е. увеличились по сравнению с 1999 г. на 81%). Нако-нец, в 2000 г. по программе использования прибыли было распределен 81 млн. реалов против 36,6 млн. реалов в 1999 г.

Местоположение
Сан Хосе душ Кампуш расположен в самом центре долины Параиба. Здесь нахо-дятся 43 муниципалитета, в которых работают 430 фирм-экспортеров. На этот район при-ходится 3% бразильского ВВП. Такие многонациональные корпорации, как Эрикссон, Фольксваген, Форд и Дженерал Моторс основали здесь некоторые из своих крупнейших в мире предприятий, привлекая новые инвестиции в производство комплектующих и электронику. Компании Эмбраер удалось включиться в этот инвестиционный процесс; она стала играть первую скрипку и превратилась в координатора поставок верхних сало-нов самолетов рядом специализированных фирм (Bernanders, 2000 b). Компания Эмбраер не участвовала в акционерном капитале подобных фирм, хотя некоторые из них в сере-дине 90-х годов создавались опытными инженерами, уволенных из Эмбраер и других аэрокосмических фирм (см. табл. 3). Такие НИОКР, как механический анализ, термальные испытания, испытания на электромагнитную совместимость и вакуумное моделирование, осуществлялись CTA.
Ведется работа по улучшению взаимодействия между различными частными и гос-ударственными структурами под руководством Промышленной федерации Сан Пауло (Fiesp/Ciesp) в рамках национальной программы поддержки предприятий и местных объ-единений предпринимателей (ACY и др.). Конечной целью программы Exporta Vale явля-ется превращение этого региона в Центр высоких технологий Бразилии с непременным участием новых местных предприятий и увеличении числа экспортеров до 1000, а суммы экспорта – до 500 млн. долл. к 2003 г.
Однако, по мнению Бернардеса (2000в), связи Эмбраер с Центром высоких техно-логий и другими местными технологическими институтами, такими как Escola de Engen-haria de Sao Carbes и Escoda Politecnica стали ослабевать по мере того, как компания все больше сотрудничает с зарубежными организациями , укрепляет с ними партнерские от-ношения и вкладывает капитал в их технологический персонал. В марте 2001 г. начала осуществляться Программа специализации инженеров в области аэронавтики, направлен-ная на подготовку новых современных специалистов и инженеров с двухлетним опытом работы. Эта программа – первый шаг к созданию Корпоративного университета компа-нии.

Партнеры
Несколько поставщиков узлов и комплектующих из Европы и с американского континента стали партнерами Эмбраер при производстве ERJ-145. Их прямые инвестиции составили 64 млн. реалов (при общем объеме инвестиций в 592,7 реала (около 300 млн. долл.) денежными средствами и материалами. Они также финансировали компанию путем отсрочки платежей за свои поставки. Поставщики верхнего салона самолета (см. табл. 4) поставляют целые системы (а не отдельные компоненты) и берут на себя ответственность по управлению цепочкой поставок, используя субконтракты на поставку компонентов фирмами, производящими нижние салоны. В случае с семейством самолетов ERJ-170/190 затраты на НИОКР даже больше (составляя около 850 млн. долл.) и намного превышают самые крупные разовые инвестиции, которые когда-либо осуществляла компания Эмбраер. Не менее одной трети этих издержек будет профинансировано партнерами компании по совместному проекту, которые отвечают за разработку, производство и поставку целых систем, а также основных компонентов. Весь процесс отбора и заключения контрактов с основными партнерами, делящими риск с Эмбраер, занял в общей сложности полгода. Запросы на предложения были разосланы 85 фирмам, 58 из которых приняли участие в торгах. Эмбраер будет отвечать за переднюю часть фюзеляжа, носовой отсек, середину фюзеляжа и его обтекатель. Некоторые из зарубежных поставщиков (такие как Pilington, Aerospace, Parker Hanefin и Sonaca) уже заключали сделки с Бразилией, в то время как другие (такие как Latecoere) планируют их заключить . Компания Эмбраер также создала ELEB (совместное предприятие с немецкой фирмой Liebherr по производству шасси и гидравлики, которое в ноябре 2000 г. слилось с Orbita Sistemas Aeroespaciais).
Такая стратегия не только снизит затраты на разработку и риски, но также в ре-зультате сокращения числа поставщиков и усовершенствования логистики позволит ком-пании сосредоточиться на том, что она делает лучше, т.е. на конструировании, маркетинге и обслуживании готовых самолетов . Разработка в течение 38 месяцев также имеет целью активное решение проблем и выявление возможных помех в этом процессе, которые очень дорого обходятся после первой полной сборки самолета (Thomke, Fuujimoto 2000) . В Бразилию прибыли инженеры из фирм-партнеров, чтобы работать совместно со специалистами Эмбраер. В мае 2001 г. начался совместный с Kawasaki Heavy Industries окончательный этап создания ERJ-190. Японской фирме поручено изготовлять крылья. Был создан новый Центр виртуальной действительности, использующий виртуальное конструирование и визуализацию для сокращения времени предложения нового самолета на рынке. Эмбраер будет применять ENOVIAvpm (Virtual Product Model) и CATIA для создания моделей в натуральную величину с цифровым управлением (в отличие от материальных моделей), и всех поставщиков первого салона просили установить их для лучшей связи. Образцовая электронная модель в натуральную величину находится в компьютерах Эмбраер, а новая система, оснащенная EDJ (Electronic Data Interchange – обмен данными через компьютер), использующая надежный спутниковый канал, была установлена для on-line актуализации банка данных.

Государственная политика
Наконец, этот процесс активно поддерживался такими государственными органи-зациями, как BNDES и FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos, входит в министерство науки и технологии). Они профинансировали соответственно 22% и 100% расходов на разработку семейства самолетов ERJ-145/135 и легкого реактивного истребителя AL-X. Большое значение имело также предоставление компании субсидий (их предоставили BNDES через Finames) и Банк Бразилии (в рамках программы стимулирования экспорта (Proex). Смысл этой программы «выравнивания процентной ставки», предоставляющей скидку до 3,5% со стоимости кредитов покупателям бразильских самолетов, состоит в том, чтобы компенсировать так называемый Custo Brasil, т.е. повышенный риск, связан-ный с ведением бизнеса в стране, где действует ряд структурных факторов.
В такой жестокой конкурентной среде соперничество между Эмбраер и Бомбардье из области межфирменных отношений вышло на национальный уровень. В известной мере это напоминает долго не угасавший спор между ЕС и США по поводу государственной помощи фирмам Airbus и Boeing. В 1986 г. Канада попросила создать комитет для изучения вопроса о совместимости экспертных субсидий, предоставленных в рамках Proex, с положениями Соглашения о субсидиях ВТО . Этот комитет установил, что меры Бразилии не совместимы со статьями 3.1(а) и 27.4 данного соглашения. В мае 1999 г. Бразилия обжаловала некоторые юридические выводы и трактовки комитета, однако Апелляционный орган согласился со всеми результатами работы комитета. В свою очередь, Бразилия в марте 1997 г. подала жалобу на Канаду по поводу ряда субсидий, предоставленных ее правительством или властями провинций с целью поддержки экспорта гражданских самолетов. Комитет установил, что финансирование экспорта в развивающиеся страны такими организациями, как Technology Parterships Canada Research и Canada Account действительно не совместимо со статьями 3.1(а) и 3.2 Соглашения о субсидиях, однако отклонил жалобу Бразилии о том, что такая поддержка является экспортными субсидиями.
В мае 2000 г. переговоры между правительствами двух стран по этому вопросу бы-ли прерваны. Правительство Канады направило в ВТО просьбу разрешить ей в порядке репрессалии заблокировать на семь лет 3,3 млрд. долл. в виде товаров и торговых льгот Бразилии. Это было самой крупной конфронтацией с участием Канады и одним из самых значительных конфликтов в истории ВТО . Бразильские власти ответили, что угроза санкций «могла бы осложнить или даже сделать невозможным для Бразилии поиск аль-тернатив, способных предотвратить неразумное раздувание конфликта, а также позволя-ющих не допустить принятия контрмер или других шагов, разрушающих экономические и коммерческие связи в различных регионах» . И Эмбраер, и правительство Бразилии заявили, что канадская оценка ущерба от конфликта в сумме 3,8 млрд. долл. «совершенно абсурдна» и что на самом деле этот ущерб значительно меньше. Бомбардье, со своей сто-роны, оценивает убытки канадской аэрокосмической промышленности в 7,5 млрд. долл. и в 25 тыс. человеко-лет работы. В июле 2000 г. апелляционный орган ВТО решил, что Канада согласилась с прежним решением о прекращении предоставления скрытых субсидий фирме Бомбардье, но сочла, что Proex продолжает нарушать международные нормы.
Две стороны пытались достигнуть «предварительного согласования», ставящего условия для более подробного соглашения в будущем. Бразилия предложила компенсиро-вать Канаде убытки от бразильских субсидий, привести свои субсидии в соответствие с международными нормами и в процессе переговоров выработать двусторонний меха-низм, обеспечивающий согласие сторон с торговой практикой. Однако, согласно канад-ским источникам, Канада настаивала на установлении временных рамок для механизма мониторинга, которые Бразилия отклонила. Бразилия считает, что Канада была готова подписать соглашение до переговоров с фирмой Бомбардье, которая откажется от него, чтобы Канада могла претендовать на большее. Канада считает, что Бразилия хотела сде-лать какой-то позитивный шаг до того, как американские депозитарные расписки (ADR) компании Эмбраер стали предметом купли-продажи на Нью-Йоркской фондовой бирже в июле 2000 г.


Выводы
Трансформацию Эмбраер называют «сагой от агонии к славе», а про саму компа-нию говорят как об организме, «разбитом на части, отчаянном и хитрым, но оставшимся в живых». Конечно, компания рискует, особенно при сохранении сильной зависимости от небольшого числа основных потребителей (Continental Express, American Eagle и Crossair), значительной сумме долга и условии жесткой конкуренции с компаниями Airbus и Boeing на насыщенном рынке обычных реактивных самолетов. Однако позиции компании, видимо, достаточно надежны, чтобы противостоять многим потрясениям.
Внутренние и международные условия потребовали от Бразилии изменить подход к развитию. Одним из таких изменений была приватизация. Она явилась самым суще-ственным шагом для Эмбраер, когда переход компании в частные руки побудил ее адап-тироваться к изменившимся условиям, чтобы в соответствии с новой стратегией быстрых изменений в технологии сократить жизненные циклы продуктов и ограничить государ-ственное финансирование. Успех компании в отрасли, где обычно доминировали амери-канские и европейские производители, показывает, что фирмы развивающихся стран мо-гут приспособиться к меняющейся ситуации и неблагоприятным условиям. Чтобы добиться успеха, им необходимо направлять ресурсы в новые прибыльные виды бизнеса с помощью совершенствования продукции, вступления в альянсы и принятия стратегических решений.
Менеджмент необходимо рассматривать с точки зрения способности устанавливать связи с различными внешними партнерами с целью максимизации стоимости корпорации.
Насколько последовательной была деятельность компании за время ее существова-ния? Она возродилась после приватизации, так как новый менеджмент ввел новые формы организации конструирования, производства, финансирования и маркетинга и резко со-кратил время от проектирования до предложения продукции на рынке. Однако было бы несправедливым забывать, что проект разработки ERJ-145, с которым в значительной ме-ре связан успех Эмбраер, начал осуществляться до приватизации. Другим постоянно дей-ствующим фактором в истории Эмбраер, конечно, была способность использовать связи и альянсы с другими фирмами для привлечения новых ресурсов из внешних источников. Поскольку компания конкурирует с более крупными корпорациями, базирующимися в странах, располагающих большим человеческим капиталом и более развитой институцио-нальной инфраструктурой, Эмбраер в своем развитии должен был сосредоточить свое внимание на немногих приоритетах. Однако в глаза бросаются определенные изменения в позиции компании при переговорах с другими фирмами. В 70-х годах компания Эмбраер получала выгоду от согласия внешних сборочных предприятий на предоставление технологических лицензий, стремившихся использовать тогда, все еще небольшую фирму для проникновения на рынки Бразилии и других южных государств. Через двадцать лет партнеры компании стали поставщиками верхних салонов (некоторые из них были закуплены странами ЕЭСР), рассчитывавших на доверие Эмбраер при выходе на мировой рынок . Недавнее партнерство с Францией также носит новаторский характер, так как позволяет компании соединить свой производственный потенциал с искусством маркетинга своих партнеров в Азии и на рынке вооружений.
Все крупные и успешные мировые компании убеждены в том, что они не должны уступать своим соперникам на мировом рынке в отношении технологий, производитель-ности и предпринимательского духа. Разве Эмбраер, являясь одной из немногих трансна-циональных компаний Латинской Америки, чем-нибудь отличается от них? На первый взгляд, нет, поскольку она агрессивна, обладает передовой технологией, заинтересована в связях с компаниями других стран, как всякая быстро развивающаяся корпорация. Други-ми словами, в принципе, верно, что независимо от страны успешными могут быть только фирмы, способные обеспечить хорошую отдачу от инвестиций в производство, маркетинг и современные методы менеджмента (Dosi et al., 2000). В то же время «страны и организации по-разному подходят к развитию и глобализации» (Guillen, 2000, p. 16). При этом обычно приводят очень сильный довод: стоит быть оригинальным. В отношении Эмбраер поразительно то, что компании пришлось решать такие задачи, которые в большинстве стран мира вряд ли входят в сферу прямой ответственности корпораций. Лишь к Рождеству 1997 г. у Эмбраер появился список рабочих, все фамилии которых расположены по алфавиту, когда почти 150 работников окончили бразильскую среднюю школу после обучения по специальной программе компании (Bernardes, 2000a). Другая особенность Эмбраер в том, что компания, несмотря на свою значительную долю рынка и удовлетворительное финансовое положение, значительно меньше своих соперников Boeing, Airbus и Bombardier (аэрокосмические подразделения которых являются частью более крупных групп). Размеры фирмы имеют значение в аэрокосмической промышленности там, где способность противостоять циклическим кризисам обеспечивает возможность использования квалифицированных работников и дорогостоящего оборудования даже во время рецессии (проблема, с которой Эмбраер уже столкнулся в начале 90-х годов). Следовательно, тот факт, что фирма выживает как самостоятельное предприятие, а не как часть каких-либо диверсифицированных групп, которые доминируют в развивающихся странах, свидетельствует о ее способности «выжать» все возможное из своих ресурсов.
Наконец, о значении истории Эмбраер для политиков в индустриализирующихся странах. На ранней стадии развития компания выступала как начинающий игрок на мировом рынке самолетов для авиации местного значения. Она получала поддержку правительства в разных формах, включая целевые средства на технологическое развитие, финансирование и подготовку кадров. Поскольку большую роль играли и такие неэкономические ценности, как национальная гордость и престиж, решения министерства аэронавтики, касающиеся материально-технического снабжения были направлены на достижение долгосрочной цели – наращивание национального технологического потенциала. Важно подчеркнуть, что правительственные органы, которые поддерживали компанию, довольно сильно изменились в 90-е годы. Если в течение многих лет компании помогали в основном ВВС и машиностроительные структуры, то в последние годы вперед вышли BNDES и, видимо, Itamaraty и МИД . В то время как раньше бразильцы гордились национальной компанией, способной делать самолеты, теперь они даже более довольны тем, что компания Эмбраер способна приносить прибыль. Во всяком случае, военные гораздо больше восхищаются успехами бразильской аэрокосмической программы и подсмеиваются над достижениями Эмбраер в экспорте, ссылаясь на значительную долю импорта в экспортируемой продукции .
Таким образом, компании Эмбраер удалось оказывать влияние на мировой рынок региональных реактивных самолетов в значительной мере в результате использования экспортных субсидий и благодаря поддержке правительства Бразилии в целом. Поскольку высокие импортные пошлины и спрос со стороны внутреннего рынка не играли большой роли в бразильской политике в области авиационной промышленности, то и не требовалось приведения их в соответствие с правилами ВТО. Главным исключением, конечно, были экспортные субсидии, хотя очень важно подчеркнуть, что система Proex – это меры, не направленные на какую-то конкретную отрасль. Верно, что более активные усилия по устранению непоследовательности политики, касающейся предложения товаров, сократили бы потребность в программе выравнивания процентных ставок (Bora, et al. 2000). Однако Эмбраер вряд ли смогла бы выжить, ожидая, когда Бразилия достигнет такого уровня развития. Очевидно, необходим более тщательный анализ, чтобы квалифицировать итоговые результаты Proex, хотя на первый взгляд кажется, что это позволило Эмбраер определять цены на своем рынке. Аналогичные соображения относятся к финансированию через BNDES, которое сыграло решающую роль в поддержке менеджмента в период возрождения компании до выхода компании на Нью-Йоркскую фондовую биржу. Более правильный вывод из истории конфликта Бразилии с Канадой в ВТО (хотя он и не имеет юридического значения) состоит в том, что к странам, не входящим в ОЭСР, видимо, легче придраться по поводу проведения стратегической торговой политики, поскольку они не являются участниками переговоров, регулирующих экспортные субсидии.





Таблица 1
Основные финансовые показатели компании Бомбардье

1985-1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Продажи (нетто) млн. долл. 446 402 333 261 177 295 380 833 1581 1889 ...
в том числе:
на внутренний рынок 42 68 68 62 60 61 65 16 11 5 2
экспорт 58 32 32 38 40 39 35 84 89 95 98
в том числе:
для гражданских целей,
включая услуги
...
...
...
...
...
...
...
88
84
94
...
для военных целей ... ... ... ... ... ... ... 12 16 6 ...
Чистый доход (млн. долл.) -32 -241 =258 -116 -310 -253 -123 -33 82 260 297
Экспорт ... ... ... ... ... 193 264 634 1173 1692 ...
Импорт ... ... ... ... ... 147 220 469 881 1178
Сальдо ... ... ... ... ... 46 44 165 292 514 ...
Инвестиции ... ... ... ... ... 105 102 81 122 147 ...
НИОКР 128 48 24 35 55 53 75 72 146 ... ...

Источник: Эмбраер.


Таблица 2
Портфель заказов компании Эмбраер
на проекты реактивных самолетов не региональных линий

Название Описание и объем производства
AL-X Разработан по контракту с бразильскими ВВС. Две модели самолета осу-ществляли полеты с 1995 г. Первый полет опытного образца состоялся в мае 1999 г., а первая поставка ожидалась в 2001 г. Эти самолеты с двигателями вдвое более мощными, чем двигатель обычного «Tucano», будут использоваться для тренировок уже подготовленных пилотов и военных операций в Амазонии.
AMX Проект возник как заказ итальянских ВВС в 1977 г. на производство не-больших тактических истребителей-бомбардировциков. Компания Эмбраер устано-вил партнерские связи с Aeritalia/Aermacchi в 1980 г. Первая модель совершила по-лет в мае 1984 г., а производство началось в середине 1986 г. Второй контракт (Ита-лии 59 машин, Бразилии – 25) был заключен в 1988, а производство для бразильских ВВС началось в следующем году. Третий контракт (на двухместные самолеты для бразильских ВВС) был подписан в начале 1992 г., а поставка первой машины была сделана в мае 1992 г.
AMX-T Усиленная модификация самолета AMX. Производство началось в Италии в конце 1994 г. В 1998 г. здесь оно было приостановлено (за это время было выпущено 110 одноместных и 26 двухместных самолетов), но продолжалось в Бразилии. 190 самолетов в настоящее время летают в итальянских и бразильских ВВС. В сентябре 1999 г. AMX-T выиграл торги на поставку в Венесуэлу.
EMB-145
AEW & C и RS Специальные модификации были сданы в эксплуатацию в мае 1999 г. AEW & C – современные радарные системы, разработанные фирмой Эрикссон, могут осуществлять функции наблюдения, патрулирования, контроля за полетами и геологической разведки. Рассчитывают, что они будут играть ключевую роль в системе наблюдения за Амазонкой (SIVAM), разработанной Рейтеооном (Raytheon). Греческие ВС заключили с Эмбраер контракт на поставку четырех таких систем, которые будут применяться для предупреждения об опасности и контроля в рамках НАТО. По этому же контракту был закуплен один ERJ-135 для выполнения специальных задач при перевозках и поддержке. Мексика также заказала у Эмбраер три радарных системы (две из них для морского патрулирования).
EMB-314
Super-Tucano Турбовинтовой самолет с одним двигателем для тренировки пилотов и во-енной разведки. Были выпущены 650 первой модификации EMB 312 Tucano и лета-ют в ВВС 15 стран мира. Сейчас разрабатывается модель AL-X (легкий атакующий самолет), оснащенный двигателем 1600 SHP, передовой авионикой и другими тех-нологическими преимуществами (этот самолет будет одно- и двухместным). Разра-ботка ведется по контракту с бразильскими ВВС с намерением разместить заказ на 99 таких машин. Заказ должен быть подкреплен финансовым контрактом. Сейчас модель проходит летные испытания.
Международная
космическая станция (МКС) Это международный проект с участием 13 стран ОЭСР, России и Бразилии, отвечающей за монтаж «Palette» (платформы, соединенной с МКС извне, для прове-дения экспериментов). Agencia Espacial Brasileira, координирующая Национальную программу космических исследований, выбрала Эмбраер, который сотрудничает с Боинг.
«Наследники» Модифицированная модель ERJ-135, сделанная как самолет компании и машина для VIP. Появилась на авиашоу в Фарнбороу в 2000 г. Первый полет был в марте 2001 г., и Эмбраер ждет сертификации FAA. Компания получила на самолет 32 заказа в конце августа 2001 г. С добавлением двух емкостей с топливом самолет компании имеет дальность полета в 3200 морских миль, т.п. может пролететь путь от одного побережья США до другого или от Парижа до Среднего Востока.


Литература

Araujo, C. and da Cruz, J. L. (2000), “A View of the Practice of Integrated Product De-velopment at Embraer”, presented at the 5th International Seminar of High Technology, Pi-racicaba, 5 October.
Baldwin, R. and H. Flam (1989), “Strategic Trade Policies in the Market for 30-40 Seat Commuter Aircraft”, Weltwirtschaftliches Archiv, no. 125, pp. 484-500.
Bernardes, R. (2000a), Embraer. Elos entre Estado e mercado, Hucitec.
---- (2000b), “O arranjo produtivo da Embraer na região de São José dos Campos”, pre-sented at the International Seminar Arranjos e Sistemas Produtivos Locais e as Novas Políticas de Desenvolvimento Industrial e Tecnológico, Rio de Janeiro, 4-5 September.
Bora, B., P. Lloyd, and M. Pangestu (2000), “Industrial Policy and the WTO”, The World Economy, vol. 23, no. 4.
Broinizi Pereira, M. (1991), “Tiro pela culatra”, Fundação Perseu Abramo, Teoria & de-bate, no. 14.
Busch, M. (1999), Trade Warriors. States, Firms, and Strategic-Trade Policy in High-Technology Competition, Cambridge University Press.
Campolina Diniz, C. and M. Razavi (1999), “São José dos Campos and Campinas”, in A. Markusen, Y.-S. Lee and S. DiGiovanna (eds.), Second Ties Cities, University of Minnesota Press.
Chandler, A., F. Amatori and T. Hikino (1997), Big Business and the Wealth of Nations, Cambridge University Press.
Dagnino, R. (1993), Competitividade da indústria aeronáutica, MCT-FINEP-PADCT.
Dahlman, C. and C. Frischtak (1993), “National Systems Supporting Technical Advance in Industry: The Brazilian Experience”, in R. Nelson (ed.), National Innovation Systems, Oxford UP.
Dosi, G., R. Nelson, and S. Winter (2000), “Introduction”, in G. Dosi, R. Nelson, and S. Winter (eds.), The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities, Oxford UP.
EMBRAER (2000), Prospectus.
Evans, P. (1979), Dependent Development, Princeton University Press.
Frischtak, C. (1992), “Learning, Technical Progress and Competitiveness in The Com-muter Aircraft Industry: An Analysis of Embraer”, The World Bank, Industry and Energy De-partment, Industry Series Paper, no. 58.
Fujimoto, T. (2000), “Evolution of Manufacturing Capabilities and Ex Post Dynamic Ca-pabilities: A Case of Toyota’s Final Assembly Operations”, in G. Dosi, R. Nelson, and S. Winter (eds.), The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities, Oxford UP.
Galambos, Sandor (2000), “Regional/Business Aircraft and Parts: Switzerland”, U.S. Commercial Service and U.S. Department of State, Industry Sector Analysis Series.
Ghemawat, P., G. Herrero and L. Monteiro (2000), “Embraer: The Global Leader in Re-gional Jets”, Harvard Business School Case Studies, no. N9-701-006.
Goldberg, P. and G. Maggi (1999), “Protection for sale: an empirical investigation”, The American Economic Review, vol. 89, no. 6, pp. 1135-1155.
Guillén, M. (2000), “Diversity in Globalization. Organizational Change in Argentina, South Korea and Spain”, Princeton University, School of Social Science, Occasional Papers, no. 6.
Ramamurti, R. (1987), State-owned Enterprises in High Technology Industries, Praeger.
Sbragia, R. and J. Terra (1993), “Embraer: trajetória de uma empresa de alta tecnologia brasileira”, NPGCT-USP, Cadernos de gestão tecnológica, no. 8.
Sikkink, K. (1991), Ideas and Institutions: Developmentalism in Brazil and Argentina, Cornell University Press.
Silva, O. (1998), A decolagem de um sonho. A história da criação da Embraer, Lemos.
Solingen, E. (1993), “Macropolitical consensus and lateral autonomy in industrial policy: the nuclear sector in Argentina and Brazil”, International Organization, vol. 47, no. 2.
---- (1998), “Growth and decline of the military-industrial complex: The cases of Argen-tina and Brazil”, International Politics, vol. 35, no. 1.
Thomke, S. and T. Fujimoto (2000), “The Effect of ‘Front-Loading’ Problem-Solving on Product Development Performance”, Journal of Product Innovation Management, vol. 17, no. 1.


Офлайн
 Профіль  
 
 Тема повідомлення: Re: Інноваційний менеджмент та маркетинг
ПовідомленняДодано: 22 листопада 2015, 18:50 

З нами з: 07 січня 2010, 15:12
Повідомлення: 88
Прізвище: Буднікевич
Ім'я: Ірина
Спеціальність: Маркетинг
МЕТОДИ ПОШУКУ ІДЕЙ ІННОВАЦІЙ
Інноваційний процес починається з ініціації. Як уже вказувалося, ініціація — це діяльність, яка полягає у виборі мети інновації, постановці задачі, яку має виконати інновація, пошукові ідеї інновації, її техніко-економічному обґрунтуванні й у матеріалізації ідеї.
Початком ініціації є визначення мети інновації і задач, які вона повинна вирішити. Потім відбувається пошук основної ідеї інновації. Пошук ідеї є дуже трудомістким процесом і вимагає творчого підходу. Пошук ідеї є процес творчий і провадиться за допомогою спеціально розроблених методик
Ідея (греч. idea — поняття, представлення) інновації означає загальне поняття про використання певних нововведень для перетворення в життя визначеного задуму. Задум же означає усвідомлення потреби і є відправною крапкою творчого процесу. Тому пошук ідеї інновації є процес творчий.
У творчому процесі можна виділити три етапи:
- задум, тобто поява самої ідеї;
- перетворення ідеї в план роботи;
- реалізація плану робіт, тобто втілення ідеї у певну річ (у матеріальну форму).
Ці етапи носять умовний характер, тому що в практиці їхня послідовність не є жорстко закріпленою.
Перший етап творчого процесу — це поява задуму, тобто ідеї інновації. Причиною появи ідеї інновації є, як правило виникнення протиріччя між існуючими продуктами й операціями і новими умовами господарювання, новою технічною, технологічною і фінансово-економічною ситуацією.
Метою другого етапу творчого процесу є необхідність вирішення даної проблеми. На цьому етапі людина як суб'єкт творчості, спираючи на свої знання, на свій і чужий досвід, інтуїцію, складає план заходів щодо зміни даного фінансового чи продукту операції. Використання чужого досвіду означає, що даний етап творчого процесу спирається на куплені ноу-хау, ліцензії, патенти, на аналіз і переробку інформації, доступної для дослідника.
Третій етап творчого процесу пов'язаний із утіленням ідеї в новий продукт чи операцію. На цьому етапі реалізується раніше намічений план заходів, аналізується його результативність, і при необхідності в нього вносяться відповідні зміни і корективи.
У пізнавальному процесі інновації важлива роль належить спостереженням, аналізу і синтезу явищ, науковій абстракції, побудові гіпотез, прогнозуванню технічних і економічних показників і явищ.
Формування нової ідеї починається з побудови гіпотези. Гіпотеза (греч. hipothesis — підстава, припущення) означає наукове припущення, що вимагає підтвердження. Гіпотеза є формою переходу від відомого до невідомого. Усяка гіпотеза повинна пояснити певне явище. У випадку, коли вона не дає такого пояснення, дана гіпотеза заміняється на іншу. Критерієм гіпотези є можливість її перевірити.
З гіпотезою тісно зв'язане передбачення нового тобто його прогнозування.
Прогноз (греч. prognosis — передбачення, пророкування) ґрунтується на результатах пізнання людиною об'єктивних законів і носить вірогідний характер. Найпростішою формою прогнозу є пророкування на основі простої повторюваності подій. Існує також форма прогнозу, в основі якої лежить передбачення за аналогією, тобто встановлення подібності між різними явищами і форма прогнозу, заснованого на пізнанні об'єктивних законів.
При прогнозах велику роль грає також і уява. Уява - це здатність побудови суб'єктом наочних образів і моделей на основі перетворення представлень про раніше що не сприймалися предметах і явищах.
Уява дуже тісна зв'язано з інтуїцією й інсайтом.
Інтуїція (лат. intueri — пильно, уважно дивитися) являє собою здатність безпосередньо, як би раптово, без логічного обмірковування знаходити правильне рішення проблеми. Інтуїтивне рішення виникає як внутрішнє осяяння, просвітління думки, що розкриває суть досліджуваного питання. Інтуїція є неодмінним компонентом творчого процесу.
Інсайт — це усвідомлення вирішення деякої проблеми. Суб'єктивно інсайт переживають як несподіване осяяння, збагнення. У момент самого інсайту рішення усвідомлюється дуже ясно. Однак ця ясність часто носить короткочасний характер і має потребу у свідомій фіксації рішення.
У творчому процесі існує велика кількість різних методів пошуку нової ідеї, а саме: метод проб і помилок, мозковий штурм, метод контрольних питань, морфологічний аналіз, метод фокальних об'єктів, синектика, стратегія семиразового пошуку, теорія рішення винахідницьких задач, метод спрямованого мислення, метод використання бібліотеки евристичних прийомів, метод десяткових матриць, метод системної евристики, метод комплексного рішення проблем, метод творчого інженерного конструювання, метод східчастого підходу до рішення задачі, метод матриць відкриття, і тегральный метод «Метра» і інші (див.Альтшулер Г.С. Алгоритм винаходу. – М.: Моск.раб, 1973).
Метод проб і помилок
Найбільш давнім і найменш ефективним є метод проб і помилок. Сутність його полягає у послідовному висуванні і розгляді всіляких ідей вирішення певної проблеми. При цьому всякий раз невдала ідея відкидається і замість неї висовується нова. При цьому немає правил пошуку вірної ідеї і її оцінки.
Метод контрольних питань
Метод контрольних питань власне кажучи являє собою удосконалений метод проб і помилок. Питання задаються по заздалегідь складеному запитальнику. Кожне питання є пробою чи серією проб.
Метод контрольних питань полягає в психологічній активізації творчого процесу з метою намацати вирішення проблеми за допомогою серії навідних запитань. Даний метод застосовується у творчому дослідженні з першої чверті XX в. Сутність його полягає в тому, що дослідник відповідає на питання, що містяться в пропонованому списку.
Метод мозкового штурму
Метод мозкового штурму полягає у колективній атаці поставленої проблеми з метою вибору найбільш вдалої ідеї. Цей метод, відомий також як «мозкова атака», «конференція ідей», був запропонований американським вченим Алексом Осборном у 1955 р.
Метод мозкового штурму заснований на наступних принципах.
1. У рішенні поставленої задачі беруть участь дві групи людей: генератори ідеї й експерти. Генератори ідеї поєднують людей із творчим мисленням, з фантазією і зі знаннями в області науки, техніки й економіки. Експерти — це звичайно люди з великим обсягом знань і критичним складом розуму. Експерти відіграють роль аналітиків.
2. При генеруванні ніяких обмежень немає. Ідеї висловлюются будь-які, у тому числі явно помилкові, жартівливі, без усякого доказу і техніко-економічного обґрунтування. Висловлені ідеї звичайно фіксуються в протоколі, у комп'ютері, на магнітній стрічці і т.п. Таким чином, основа методу — це відділення процесу інтегрування ідей від процесу їхньої оцінки. Генерування ідей ведеться в умовах, коли критика заборонена і навіть, навпаки, заохочується будь-яка явно безглузда ідея.
3. Філософська основа мозкового штурму — теорія 3. Фрейда (1856-1939), відповідно до якої свідомість людини являє собою тонке і неміцне нашарування над безоднею підсвідомості. У звичайних умовах мислення і поводження людини визначається в основному свідомістю, у якому панують контроль і порядок: свідомість «запрограмована» звичними уявленнями і заборонами. Але крізь тонку кірку свідомості раз у раз прориваються темні стихійні сили й інстинкти, що бушують підсвідомості. Ці сили штовхають людини на нелогічні вчинки, на порушення заборон, на всякі ірраціональні (лат. irrationalis — нерозумний) думки. Винахіднику приходиться переборювати всяку психологічну закомплексованість, усякі заборони, обумовлені звичними представленнями про можливому і неможливому.
Метод мозкового штурму може мати різні модифікації. При рішенні проблем чисельність людей, як генераторів, так і експертів, звичайно не перевищує шести чоловік, тривалість штурму не більш 20 хвилин.
Також існує і «зворотний штурм». Зворотний штурм означає, що учасники штурму шукають недоліки якого-небудь нового чи продукту операції, усувають ці недоліки і висувають нові задачі.
Морфологічний аналіз
Метод морфологічного аналізу був запропонований швейцарським астрономом Ф. Цвікі в 1942 р. Термін морфологічний (греч. форма) означає зовнішній вигляд. Метою застосування методу морфологічного аналізу є систематичне дослідження всіх мислимих варіантів рішення проблеми, що дає можливість охопити дослідженнями всі несподівані і незвичайні питання.
Метод морфологічного аналізу є одноразово методом Психологічної активізації творчого процесу. Його переваги у тому, що він допомагає перебороти труднощі при розгляді великої кількості комбінацій можливих рішень.
Сутність методу морфологічного аналізу полягає в поєднанні в єдину систему методів виявлення, позначення, підрахунку і класифікації всіх обраних даної інновації. Будь-яка інновація зв'язана з прагненням зменшити обсяг вкладення капіталу і знизити ступінь ризику, що завжди супроводжує нововведенню. А ці дві характеристики інновації знаходяться в прямій залежності від числа необхідних змін. Морфологічний аналіз проводиться за наступною схемою, що складається із шести послідовних етапів:
- 1 етап: формулювання проблеми;
- 2 етап: постановка задачі;
- 3 етап: складання списку всіх характеристик обстежуваного (передбачуваного) чи продукту операції.
- 4 етап: складання переліку можливих варіантів рішення по кожній характеристиці. Цей перелік укладається в таблицю, яка має назву «морфологічна шухляда».
Морфологічна шухляда — це багатомірна таблиця. У найпростішому випадку при методі морфологічного аналізу складається двовимірна морфологічна карта: вибираються дві найважливіші характеристики продукту, складають по кожній з них список усіляких форм чи впливу альтернатив, потім будують таблицю, осями якої , є ці списки. Клітки такої таблиці відповідають варіантам рішення досліджуваної проблеми.
Метод фокальних об'єктів
Метод фокальних об'єктів виник у 1926 р. і був значно удосконалений Чарльзом Вайомингом у середині 50-х рр. XX в. Метод фокальних об'єктів заснований на перетинанні ознак випадково обраних об'єктів на об'єкті який необхідно удосконалити. Він називається фокальним об'єктом.
Послідовність застосування методу фокальних об'єктів полягає в наступному:
1. Вибір фокальних об'єктів ( чи продукту операції).
2. Вибір 3-х і більш випадкових об'єктів навмання зі словника, каталогу, книги і т.п.
3. Складання списку ознак випадкових об'єктів.
4. Генерування ідеї шляхом приєднання до фокального об'єкта ознак випадкових об'єктів.
5. Розвиток випадкових сполучень шляхом вільних асоціацій.
6. Оцінка отриманих ідей і добір корисних рішень. Оцінку доцільно доручити експерту чи групі експертів, а потім спільно відібрати корисні рішення.
Синектика
Синектика являє собою метод пошуку ідеї шляхом атаки проблеми спеціалізованими групами професіоналів з використанням ними різних аналогій і асоціацій. Термін «синектика» у буквальному перекладі з грецького означає «сполучення різнорідних елементів». Метод синектики був запропонований американським вченим Уильямсом Гордоном у середині 50-х рр. XX в. Цей метод заснований на принципах мозкового штурму. Однак якщо звичайний метод мозкового штурму проводиться людьми, не навченими спеціальним творчим прийомам, те синектика припускає участь постійних груп фахівців і широко використовує відповідні аналогії й асоціації.
У. Гордон на відміну від А. Осборна зробив упор на необхідність попереднього навчання, на використання спеціальних прийомів, на визначену організацію процесу рішення.
Синектика як метод пошуку ідеї — це атака досліджуваної проблеми спеціалізованими групами професійних фахівців, інженерів, консультантів, експертів з використанням ними різних аналогій і асоціацій
У синектиці використовуються наступні види аналогій:
• пряма;
• особиста;
• символічна.
Пряма аналогія означає, що розглянутий новий чи продукт операція порівнюється з більш-менш схожими чи продуктами ^операціями.
Особиста аналогія означає, що фахівець, що вирішує дану проблему, моделює образ нового чи продукту операції, намагаючись з'ясувати, які особисті чи відчуття почуття виникають у покупця цього нового продукту(операції).
Символічна аналогія — це яка-небудь узагальнена аналогія. Найбільш простою символічною аналогією можна вважати звичайну економіко-математичну модель: рівнянь, нерівностей, таблиць, графіків і т.д..
Стратегія семиразового пошуку
Стратегія семиразового пошуку означає, що вибір правильної ідеї провадиться шляхом її пошуку послідовно по сімох етапах. Звідси назва стратегії. Стратегія семиразового пошуку була розроблена ризьким інженером Г. Я. Бушем у 1964 р.
При пошуку ідеї творчий процес поділяється на сім послідовних етапів.
Перший етап — аналіз наявної проблеми. Тут вивчається проблемна ситуація, переглядається різна інформація, ставиться головна мета нововведення в даній області.
Другий етап — аналіз характеристик наявних аналогів нових чи продуктів операцій. Тут виявляються оптимальні умови господарської ситуації для споживання інновації і визначаються її основні функції і характеристики.
Третій етап — формулювання загальної ідеї, а також задач, які необхідно закласти в розробку інновації.
Четвертий етап — вибір основних ідей. На цьому етапі генеруються можливі інноваційні ідеї, провадиться їх аналіз методом евристики, вибираються оптимальні ідеї.
Евристика (гречок. Пеипзкф — знаходжу) являє собою сукупність логічних прийомів і методичних правил теоретичного дослідження і відшукання істини.
П'ятий етап — контроль ідей.
Шостий етап — оцінка вибору однієї оптимальної ідеї.
Сьомий етап — перетворення обраної ідеї в інновацію.
Метод теорії рішення винахідницьких задач
Теорія рішення винахідницьких задач (ТРВЗ) являє собою удосконалений алгоритм рішення винахідницьких задач (АРВЗ), розроблений інженером Г. С. Альтшуллером наприкінці 1940-х років. (Альтшулер Г.С. Знайти ідею. Введення в теорію винахідницьких задач. – Новосибірськ: Наука, 1986.)
АРВЗ-85-В складається з 9 етапів (частин), кожний з який містить кілька послідовних кроків, регламентованих конкретними правилами і рекомендаціями.
1. Аналіз задачі. На цьому етапі визначається кінцева мета задачі, перевіряється можливість і доцільність її рішення обхідними шляхами, виявляються необхідні характеристики з виправленням на час, розміри і вартість, вивчається патентна інформація
2. Аналіз моделі задачі. На цьому етапі здійснюється облік наявних ресурсів, які можна використовувати при рішенні задачі: ресурсів простору, часу, речовин і полів. На цьому етапі уточнюються умови, виявляються можливості видозміни задачі шляхом зміни необхідних характеристик. Тут же вибираються ті елементи, які можна легко замінити.
3. Визначення ідеального кінцевого результату чи кризового рішення (ИКР) і фізичного протиріччя (ФП), яке заважає досягненню ИКР.
4. Четвертий етап полягає в усуненні фізичного протиріччя. Цей етап включає планомірні операції по збільшенню матеріально-польових ресурсів. У багатьох випадках четвертий етап приводить до рішення задачі, і тоді можна відразу ж перейти до сьомого етапу. Якщо ж цього не відбувається, то треба пройти п'ятий і шостий етапи.
5. Застосування інформаційного фонду: використання досвіду, сконцентрованого в інформаційному фонді ТРИЗ (стандарти, опис прийомів, результати досвідів, опис різних явищ).
6. Зміна чи заміна задачі. Шостий етап означає оцінку знайденого рішення і розвиток отриманої відповіді.
7. Аналіз способу усунення фізичного протиріччя.
8. Застосування отриманої відповіді. Наявність універсального ключа рішення до багатьох інших аналогічних задач
9. Аналіз ходу рішення. Дев'ятий етап спрямований на підвищення творчого потенціалу людини. Він є завершальним етапом, на якому аналізується хід рішень. Аналіз провадиться методом порівняння реального ходу рішення даної задачі з теоретичним (по ТРИЗ), порівняння отриманої відповіді з даними інформаційного фонду ТРИЗ і т.п. Такий аналіз дає можливість намітити шляху планомірного перебування фізичних ефектів, необхідних для рішення задачі.


Офлайн
 Профіль  
 
 Тема повідомлення: Re: Інноваційний менеджмент та маркетинг
ПовідомленняДодано: 27 листопада 2015, 17:31 

З нами з: 07 січня 2010, 15:12
Повідомлення: 88
Прізвище: Буднікевич
Ім'я: Ірина
Спеціальність: Маркетинг
ЗАВДАННЯ ДЛЯ САМОСТІЙНОГО ОПРАЦЮВННЯ ДО КУРСУ „ІННОВАЦІЙНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТА МАРКЕТИНГ”: : :cry:
Дати визначенння наступним термінам:
1. Авторське право
2. Адаптивність
3. Банк даних
4. Бізнес-інкубатор
5. Бізнес-план інновації
6. Бюджет інноваційного проекту
7. Венчурна (ризикова) фірма
8. Венчурний (ризиковий) капітал
9. Винахід
10. Винахідник.
11. Виробничо-технічний потенціал підприємства
12. Високі технології (англ. high tech — високі технології)
13. Відкриття
14. Віоленти
15. Глобалізація
16. Гомеостатичність
17. Гуртки якості
18. Делегування
19. Державна інноваційна політика
20. Децентралізація
21. Диверсифікація (лат. diversus — різний, віддалений і facio — роблю)
22. Дифузія (лат. diffusio — поширення)
23. Економічна ефективність інноваційного проекту
24. Експерт.
25. Експертиза інноваційного проекту
26. Експертна група
27. Експлеренти
28. Екстенсивний (лат. exstensio — розширення) тип розвитку
29. Емісія (лат. emissio — випуск) акцій
30. Ефект мультиплікаційний
31. Ефект одноразовий
32. Ефект протягом розрахункового періоду
33. Ефект річний
34. Ефективність інновацій
35. Ефективність інновацій абсолютна
36. Ефективність інновацій загальнодержавна
37. Ефективність інновацій локальна
38. Ефективність інновацій порівняльна
39. Життєвий цикл інновації
40. Зовнішнє середовище
41. Зовнішнє середовище непрямої дії
42. Зовнішнє середовище прямої дії
43. Інваріантність (лат. invariantis — незмінний) нововведення
44. Інвестиції (лат. investio — одягаю)
45. Інвестиції в НДР Інвестиції прямі
46. Інвестиції супутні
47. Інженерні центри
48. Інжиніринг (від лат. ingenium — винахідливість).
49. Ініціювання (франц. initiative, від лат. initium — початок) інновацій
50. Інкубатор
51. Інноватика
52. Інноватор
53. Інновації продуктові
54. Інновації процесу
55. Інновації ринкові
56. Інноваційна (англ. innovation — введення новинок, нововведення) діяльність
57. Інноваційна дифузія
58. Інноваційна діяльність
59. Інноваційна інфраструктура
60. Інноваційна політика держави
61. Інноваційний лаг
62. Інноваційний менеджмент
63. Інноваційний потенціал держави
64. Інноваційний процес.
65. Інноваційні проекти
66. Інновація (від англ, innovation — новина, нововведення)
67. Інструменти (засоби) державного регулювання інноваційної діяльності
68. Інтелектуальна власність
69. Інтенсивний (лат. intensio — напруженість, посилення) тип розвитку
70. Кластер (лат. classis — розряд) технологій
71. Кластер технологій
72. Коефіцієнт оновлення продукції
73. Коефіцієнт оновлення техніки
74. Комерційна таємниця
75. Комплексний науково-технічний прогноз
76. Комп'ютерні програми
77. Комунікація
78. Комутанти
79. Конкурентні переваги
80. Конкурентоздатність
81. Конкурентоздатність новини
82. Конкурентоспроможність новації
83. Конкуренція
84. Конкуренція цінова
85. Конкурсно-контрактна система
86. Консалтинг (лат. consult — радитися, консультуватися)
87. Консорціум
88. Концерни
89. Корисні моделі
90. Леверидж-лізинг (англ, leverage — дія важеля і leasing — оренда)
91. Лізинг (англ. leasing — оренда)
92. Лізинг
93. Лізинг «в пакеті»
94. Лізинг з обслуговуванням
95. Ліцензійна торгівля
96. Ліцензійний договір
97. Ліцензія (лат. licentia — свобода, право)
98. Ліцензія безпатентна
99. Ліцензія виключна
100. Ліцензія добровільна
101. Ліцензія
102. Ліцензія патентна
103. Ліцензія повна.
104. Ліцензія примусова
105. Менеджер
106. Менеджер лінійний
107. Менеджер функціональний
108. Мережеві методи управління інноваційним проектом
109. Методи державного регулювання інноваційної діяльності
110. Методи організації інноваційного процесу
111. Мотивація
112. Наука
113. Наукова політика
114. Наукові фонди
115. Науково-технічний альянс (франц. alliance — союз)
116. Науково-технічний прогрес (НТП)
117. Наукомісткість
118. Новина чи новація
119. Нововведення
120. Ноу-хау (англ. know-how — знаю як)
121. Ноу-хау (від англ. know how — знаю як)
122. Об'єкти лізингу
123. Облігація (лат. obligatio — зобов'язання, порука)
124. Оновлюваність продукції
125. Оновлюваність технології
126. Оперативне планування
127. Опір змінам
128. Організаційна структура підприємства
129. Організаційна структура управління
130. Організаційна структура управління матрична
131. Організаційна структура управління програмно-цільова
132. Організаційний проект
133. Організаційні нововведення
134. Організаційні структури управління мережеві
135. Організаційні структури управління механістичні
136. Організаційні структури управління органічні
137. Оригінальний продукт
138. Парадигма (грец. paradeigma — взірець)
139. Параметри ефективності
140. Патент
141. Патентний (лат. patentis — відкритий, очевидний) пошук
142. Патієнти
143. Паушальні платежі
144. Підприємець
145. Підприємництво
146. Показник наукомісткості виробництва
147. Попит
148. Потенційний попит
149. Пошукові дослідження
150. Право інтелектуальної власності
151. Право на промислову власність
152. Прибуток
153. Прийняття рішення
154. Прикладні дослідження
155. Принципи формування інноваційної політики
156. Проблема
157. Проблемна група
158. Пробний маркетинг
159. Прогностика
160. Проекти дослідження і розвитку
161. Промисловий зразок
162. Промислові проекти
163. Регіональні науково-технологічні центри (РНТЦ)
164. Реінжиніринг.
165. Реновація
166. Ресурси (франц. ressourses — допоміжний засіб)
167. Ризик інноваційний
168. Рішення
169. Роялті
170. Роялті (від англ. royalty — королівський платіж, авторський гонорар)
171. Синергізм
172. Синергія (грец. synergos — той, що діє разом)
173. Система (грец. systema — утворення, складання)
174. Система контролю якості продукції
175. Систематичне новаторство
176. Спільне підприємство (СП
177. Стимулювання інновацій
178. Стратегічний альянс
179. Стратегія
180. Стратегія захисна (оборонна)
181. Стратегія зростання
182. Стратегія імітаційна
183. Стратегія наступальна
184. Стратегія скорочення
185. Стратегія стабільності
186. Суб'єкти інноваційної діяльності
187. Суб'єкти лізингу
188. Субсидія
189. Сфера інноваційної діяльності
190. Тактичне планування
191. Творчість
192. Теорія
193. Теорія Й. Шумпетера
194. Термін окупності нововведення
195. Технологічне обладнання
196. Технологічний прорив
197. Технологічний розрив
198. Технологія (грец. techne — мистецтво, майстерність)
199. Технопарк
200. Технопарк (науково-технічний парк)
201. Технополіс
202. Технополіси
203. Товар-новація
204. Торговельні марки
205. Точка беззбитковості
206. Трансфер (франц. transfer!:, від лат. transfero — переношу, переміщую) технологій
207. Управління за цілями в інноваційному менеджменті
208. Управління інноваційним процесом
209. Управління інноваційною діяльністю оперативне
210. Управління інноваційною діяльністю стратегічне
211. Управлінське рішення
212. Управлінський процес
213. Фінансовий (франц. finance — платіж) контроль
214. Фінансовий план (бюджет) проекту
215. Фірма
216. Форфейтинг
217. Франчайзер (англ, franchisor — власник генеральної ліцензії, організатор справ)
218. Франчайзинг
219. Франчайзі (англ. franchisee — енергійний бізнесмен)
220. Франшиза (англ. franchise)
221. Фундаментальні дослідження
222. Функціонально-вартісний аналіз (ФВА)
223. Холдинг (англ. holding — тримати)
224. Цикли Кондратьева (довгі хвилі кон'юнктури)
225. Циклічність
226. Ціна капіталу


Офлайн
 Профіль  
 
Відображати повідомлення за:  Сортувати за  
 Сторінка 2 з 3 [ 23 повідомлень ]  На сторінку Поперед.  1, 2, 3  Далі

Часовий пояс UTC + 2 годин



Хто зараз онлайн

Зараз переглядають цей форум: Немає зареєстрованих користувачів і 1 гість


Ви не можете створювати нові теми у цьому форумі
Ви не можете відповідати на теми у цьому форумі
Ви не можете редагувати ваші повідомлення у цьому форумі
Ви не можете видаляти ваші повідомлення у цьому форумі
Ви не можете додавати файли у цьому форумі

Вперед:  
cron
phpBB skin developed by: John Olson
Powered by phpBB © 2000, 2002, 2005, 2007 phpBB Group
Вы можете бесплатно создать форум PHPBB2 на MyBB2.ru, Также возможно создать форум бесплатно PHPBB3 на Getbb.ru
Український переклад © 2005-2007 Українська підтримка phpBB